Construction d’une grille de lecture théorique grâce au concept des proximités 

Construction d’une grille de lecture théorique grâce au concept des proximités 

L’implantation et la maturité du centre (phase 1 et phase 3) 

Dans cette section, nous nous concentrons sur l’implantation et la maturité du centre. Nous nous intéresserons pour chacune de ces phases au positionnement du centre dans son réseau interne d’innovation. Nous allons voir dans les sections suivantes que le centre mature se distingue du centre nouvellement implanté par deux caractéristiques en particulier. Premièrement, il est capable de construire son propre agenda de travail et ne se limite plus à supporter techniquement les centres historiques de la firme. Il a une capacité unique qui le distingue du reste du réseau. Deuxièmement, il est reconnu par les autres centres de R&D de la firme comme étant nécessaire au reste du réseau dont il fait partie intégrante. Ces deux caractéristiques particulières sont traduisibles en termes de proximités cognitive et sociale entre le centre et le reste du réseau interne d’innovation.

 Proximité vs. distance cognitive

 La non identité cognitive du nouveau centre Nous avons observé à plusieurs reprises que les centres de R&D nouvellement implantés devaient se contenter de travailler sur des activités déjà bien connues de la firme. Même si la firme projette à l’avenir de le faire travailler sur des activités nouvelles, le centre, dans sa phase d’implantation, doit faire ses preuves. Cette constatation se vérifie en particulier pour les nouveaux pays d’accueil de la R&D mondiale, dans lesquels les firmes multinationales ont une expérience encore limitée. Les centres indiens ou chinois dont nous avons entendu l’histoire ont en effet souvent commencé par supporter techniquement le reste du réseau interne d’innovation de la firme. L’un des directeurs de la R&D d’une entreprise belge de chimie nous expliquait lors d’une discussion informelle en 2010 qu’il souhaitait prendre son temps dans la phase de lancement de son centre nouvellement implanté en Inde. Il prévoyait de commencer par le faire travailler sur de petits projets dans lesquels la firme était déjà engagée et de le faire monter en puissance s’il réussissait ses premières missions. Cela a également été le cas pour le centre de R&D chinois de la firme belge Bekaert. Le Bekaert Asia R&D centre, qui a été récemment implanté en Chine à proximité d’une unité de production de la firme, est le deuxième centre de R&D de la firme après le centre historique implanté en Belgique. L’objectif de Bekaert en ouvrant ce centre était de se rapprocher de ses clients et d’un marché en pleine croissance en soutenant techniquement le développement local des produits et des procédés. L’une des personnes qui se sont occupées de l’implantation, de la mise en marche du centre et des relations entre le centre chinois et le centre historique a participé au focus group que nous avons animé. Elle nous a expliqué lors d’une réunion du focus group que la mission du centre en 130 Chine, dans les premières années de son implantation, se résumait principalement à aider le centre historique belge. Le Bekaert Asia R&D centre n’avait aucune liberté dans la définition de son agenda de travail : l’ensemble de ses tâches était fixé depuis la Belgique. Le centre n’était donc pas spécialisé dans une tâche en particulier : il n’était qu’exécutant des missions qui lui étaient assignées par le centre historique. Certaines firmes créent de nouveaux centres dans l’objectif de libérer les centres historiques des tâches de R&D les moins intéressantes et de permettre à ceux-ci de se concentrer sur celles demandant de plus grandes qualifications. C’est par exemple le cas de l’entreprise française Alcatel Lucent, comme nous l’expliquait lors d’un entretien en 2007 une des décisionnaires de la stratégie de R&D du groupe : «The globalisation of R&D has made the division of the innovation process possible. […] With the creation of new centres in emerging countries, researchers in Europe and in the States can dedicate themselves to more high-skilled tasks and breakthrough research ». Nous verrons dans la section suivante que malgré cette stratégie initiale, ces centres ont finalement pu sortir du rôle de simple support technique qu’ils avaient lors de leur implantation. Un directeur de la R&D de Valeo , équipementier automobile français, nous a expliqué lors d’un entretien en 2007 que sa firme avait suivi la même stratégie en décidant d’ouvrir en 2005 un centre de R&D en Égypte dédié au codage de logiciels. Mais dès le départ, l’idée du groupe était que le centre développe progressivement des capacités en interne. Les centres nouvellement implantés n’ont pas une identité cognitive propre qui les distingue des autres centres du réseau interne d’innovation. En d’autres termes, ces centres exécutent des tâches qui leur ont été dictées mais ils n’ont pas encore la capacité – ou la firme ne leur a pas encore laissé la possibilité – d’apporter des compétences nouvelles au réseau interne d’innovation. Ils se trouvent donc dans une situation très instable puisqu’ils doivent faire leurs preuves auprès de la firme alors même que leur degré d’autonomie est quasiment nul. Ce manque d’expertise propre fait qu’ils sont facilement substituables dans le réseau interne d’innovation de la firme. La distance cognitive pour apporter de nouvelles connaissances Cohen et Levinthal (1989) montrent que pour pouvoir échanger des savoirs, deux entités doivent être proches cognitivement. Mais Nooteboom et al. (2005) montrent que la courbe d’intérêt de la proximité cognitive entre deux entités n’est pas linéaire. Elle suit en réalité une courbe en U. S’il est vrai qu’une trop grande distance cognitive entre deux entités les empêche de communiquer, la collaboration entre deux entités disposant d’un portefeuille de savoirs quasiment identiques est peu fructueuse. Si ces remarques ont été faites dans des articles qui portaient principalement sur des collaborations entre entités indépendantes, elles restent également valables lorsque l’on s’intéresse aux échanges entre les centres d’un même réseau interne d’innovation. Un directeur de la R&D de IBM à Zurich expliquait à ce propos qu’un centre de R&D implanté à l’étranger ne devient contributeur du réseau que lorsqu’il cesse de faire de la recherche pour les autres centres de R&D de la firme et qu’il décide lui-même de son agenda : « It takes a long time to have a differentiated lab. The real contributors do  not do the research of other labs, they have their own agenda». Le centre est mature lorsqu’il a acquis une certaine expertise, une spécialisation qui le distingue des autres centres du réseau. C’est-à-dire lorsqu’il parvient à se distinguer cognitivement d’eux. Parmi les centres dont nous avons parlé dans les paragraphes précédents, la plupart semble avoir pris progressivement cette direction. Le centre de R&D de Beckaert en Chine, s’il continue aujourd’hui d’aider le centre belge de la firme, serait en passe d’avoir des compétences équivalentes voire supérieures au centre historique dans plusieurs domaines. De la même façon, les centres de Alcatel Lucent implantés dans les pays émergents ne se limiteraient plus nécessairement à des tâches secondaires. Lors de la table ronde des représentants de l’EIRMA, un directeur de Bell Labs France  expliquait que le C-DOT Alcatel Lucent Research Centre (CARC), une joint venture entre Alcatel Lucent et le centre indien de développement pour les technologies de la télécommunication (le CDOT), basé en Inde, était devenu un élément moteur du développement de la firme sur le marché indien et sur les marchés à forte croissance en général. Ce centre, en s’appuyant sur ses compétences et ses partenariats extérieurs, a en effet réussi à développer des solutions pour diffuser dans le pays une technologie nouvelle permettant un accès à haut débit, sans fil, et à très faible coût : le WIMAX. Le CARC est aujourd’hui le centre d’excellence du WiMAX mondial de Alcatel Lucent. De la même façon, le centre de AkzoNobel à Bangalore jouait initialement un rôle de support technique dans la branche Car Refinishes du groupe. Sa principale mission était de tester les résultats des recherches faites par les autres centres du réseau interne de sa branche. Ce centre est aujourd’hui considéré à titre égal avec les deux autres centres du groupe de la branche. Il effectue plus de 50% des activités et est le formateur des formateurs dans le domaine de la couleur pour l’ensemble du groupe au niveau mondial. Aux dires du directeur du centre que nous avons rencontré, sa capacité à faire à la fois des activités de recherche et des activités de développement, contrairement aux autres centres le rendrait unique dans le réseau. Ces centres ont réussi à acquérir une expertise dans une activité importante pour le reste du réseau interne d’innovation de la firme. Ils sont devenus suffisamment distants cognitivement des autres centres de R&D de la firme pour pouvoir concevoir de nouveaux produits ou apporter des technologies nouvelles. Mais pour devenir réellement contributeur du réseau interne d’innovation de la firme et pouvoir transférer ses connaissances en interne de la façon la plus fluide possible, ces centres doivent être acceptés par les autres centres de R&D comme étant des éléments complémentaires du réseau et non plus comme des éléments facilement substituables. Cette reconnaissance passe en premier lieu par l’existence d’un rapport de confiance entre les centres, qui n’existe pas nécessairement lorsque les centres viennent d’être implantés. 

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Distance vs. proximité sociale 

Une forte distance sociale initiale… Dans son article de 2001, Asakawa notait que: « At the start-up stage, when top management takes the initiative to set up the lab, its role is typically not clearly understood by members of the company»  . Le fait que les centres historiques de la firme ne soient pas nécessairement au courant des activités du nouveau centre ou qu’ils n’aient pas encore travaillé avec lui alimente leur suspicion envers lui. Selon Nonaka & Takeuchi (1995), la proximité géographique entre deux parties peut contribuer à augmenter les rapports de confiance entre eux : « the use of mutually understandable, explicit language and often prolonged socialization or two-way, face to face dialogue that provides reassurance about points of doubt and leads to willingness to respect the other parties’ sincerity ». La distance géographique qui sépare les centres de R&D d’un même réseau risque donc au contraire de limiter le sentiment de confiance entre eux, tout au moins au départ. Nous avons observé que cette incompréhension pouvait générer des rejets de la part des centres de R&D déjà existants qui voient dans le nouvel arrivant un concurrent potentiel, comme cela transparaît de cet échange dont nous avons été témoin entre deux managers de la R&D  concernant la création d’un nouveau centre de R&D aux États-Unis : Personne A : « the objective was to open a research centre: but why? The manager wanted to send researchers in the US but they did not know why. Now, they try to find topics for this research centre. [They] created something but we don’t know why. Personne B : What could you foresee for the future ? Personne A : It will automatically lead to a competition issue between us [centre historique du groupe] and this centre.» Siemens a vécu la même expérience suite à la création de son premier centre de R&D aux ÉtatsUnis. L’un des anciens managers de la R&D de la firme42 nous expliquait à ce propos que la situation était due à une mauvaise répartition initiale des tâches : «[…] the work [our first overseas lab in the US] did was something very more fitting into what was going on in Munich and the German research laboratories. So there, there was really a kind of competition which also led to information flow problems.» Ce problème de concurrence entre les centres est également très visible lorsqu’un centre est créé dans un pays émergent, comme nous le montrions dans le chapitre précédent. « When you start putting centres [in emerging countries], people in the home base become very nervous about loosing their jobs, so they retain, they don’t share the knowledge and they screw up some plans », disait un manager de la R&D de Renault . En réalité, cette distance sociale en interne n’est pas seulement due aux employés. Ainsi, par crainte de voir des informations et des innovations stratégiques pour la firme passer aux mains de concurrents potentiels, en particulier dans des pays où le système de propriété intellectuelle reste fragile, les managers de la R&D de la firme préfèrent limiter au maximum la communication avec le centre. Un manager d’une firme suisse nous expliquait par exemple que son centre de R&D historique n’envoyait aucune information sur les technologies de pointe en Inde et reconnaissait que cette situation de suspicion créait des incompréhensions et tensions parmi les employés du centre indien. 

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