1. Éléments de mapping concurrentiel :

Les éléments de cartes concurrentielles réussies sont résumés dans l’accord des quatre parties influentes dans la façon dont l’organisation travaille sur les principes suivants :

* Indicateurs de performance financière : qui déterminent la signification du succès et de l’échec au niveau des flux de trésorerie, des mouvements de liquidité, des profits et pertes. Elle répond à une question : si nous réussissons, comment les propriétaires et les actionnaires de bénéfice ?

* Indicateurs de gestion de la clientèle : – qui déterminent le niveau de succès dans le traitement des catégories rentables de clients. Et la blague marketing leur a été fournie. Elle répond à une question : si nous réussissons, comment les clients bénéficient ?

* Indicateurs de performance opérationnelle : – qui déterminent le succès des résultats et des produits finaux proposés aux clients. Et elle répond à la question, sur quels processus devriez-vous vous concentrer pour réussir ?

* Indicateurs de formation et d’éducation : – qui déterminent le climat institutionnel et la culture collective qui motive le travail, l’amélioration et le développement. Elle répond à la question : quels sont les niveaux de culture institutionnelle et de formation et d’éducation nécessaires pour réussir ?

Si trouvé différent, ou interférence dans ces indicateurs ou une relation causale faible entre eux. Ce sont les premiers signes de l’échec des cartes concurrentielles.la relation de cause à effet entre ces indicateurs doit être clarifiée dans les quatre domaines. Les quatre parties doivent s’entendre explicitement pour y parvenir. C’est tout simplement la poussée des cartes compétitives. Les itinéraires doivent d’abord être convenus sur la carte avant d’être réalisés ou avant de continuer.

2. Importance de Mapping concurrentiel :

– Si certains gestionnaires ne font pas de réels efforts pour formuler une stratégie claire pour leurs organisations. Cela ne signifie pas qu’il est possible de négliger la stratégie. Le succès sans stratégie spécifique dépend du hasard et du manque de concurrence. Et ça ne dure pas. La performance institutionnelle sans stratégie est comme aller à la guerre sans plan de défense ou d’attaque. Les raisons pour préparer une carte stratégique claire comprennent :

 L’industrie de la valeur d’entreprise se fait indirectement : il existe de nombreuses et complexes étapes qui conduisent l’entreprise à créer la valeur qu’elle offre à ses clients. Ces lignes de Watt sont faites dans de nombreux domaines. C’est pourquoi ils ne peuvent être compris sans une étude approfondie et une expérience raisonnable. Prenons l’exemple de la formation des employés pour améliorer leurs compétences dans les relations avec les clients. Cela se traduira par un moyen moins direct d’augmenter la satisfaction du client. Cela augmente la capacité de l’organisation à fidéliser ses clients. Cela conduit indirectement à une garantie de revenu minimum pour l’entreprise à long terme.

– Conflit de politiques développées indépendamment de la stratégie : si une entreprise opère sur un marché caractérisé par une production de haute qualité, son adoption d’une politique de rareté et de réduction des dépenses peut lui nuire, car elle affecte la qualité. Si l’entreprise opère sur un marché caractérisé par des guerres de prix bas, son adoption d’une politique de qualité totale, car elle augmente les coûts de production alors que le marché est en concurrence pour les prix. Il est préférable que l’institution initiale adopte la deuxième politique et que la deuxième institution adopte la politique initiale. Autrement dit, les politiques et les options de gestion doivent être coordonnées avec la stratégie de l’organisation. Cela ne peut se faire sans une carte concurrentielle claire entre les quatre principaux domaines.

La valeur d’une entreprise réside dans sa capacité à créer de la valeur : la valeur réelle ne réside pas dans la valeur de marché de ses actions ou de valeurs mobilières, ni dans la valeur monétaire des actifs qu’elle détient. C’est dans sa capacité à générer de la valeur à partir des sorties qu’il fournit aux clients. Il n’est pas possible d’augmenter la capacité d’une organisation à générer de la valeur pour ses clients sans développer sa stratégie et développer une carte concurrentielle défini.

Cycle d’interventions-extrants :

Les quatre domaines principaux ont une relation causale claire qui définit leurs rôles respectifs dans les interventions et les extrants. Dans la carte concurrentielle, les activités d’intervention sont définies dans le département opérationnel, le département formation et éducation, tandis que les activités de sortie sont définies dans la gestion financière et de la clientèle.

Si l’entreprise veut atteindre des indicateurs positifs dans le domaine de la production, il doit investir dans le domaine des interventions. La relation causale entre les interventions et les résultats va de la première à la seconde.

Si l’institution veut atteindre des indicateurs positifs :

1. en gestion financière : augmenter le retour sur investissement – bénéfices – revenus – réduire les dépenses.
2. dans la gestion de la clientèle : gagner de nouveaux clients + haut degré de satisfaction des clients actuels pourcentage élevé de fidélisation de la clientèle + augmenter la fidélisation de la clientèle + image positive pour la relation commerciale.

Ces indicateurs sont considérés comme les conséquences d’autres indicateurs, à savoir :

3. dans le service d’exploitation :

– Gestion des processus : comprend la gestion des fournisseurs et des matières premières processus de production processus de distribution.

– Gestion de la relation client : comprend la sélection d’une catégorie spécifique de clients-puis l’attraction de cette catégorie – puis la rétention-puis la croissance et l’expansion de son nombre.

– Innovation de nouveaux produits : dans laquelle les produits qui peuvent être fabriqués sont identifiés, les idées qu’ils créent et les chances de succès sont calculées – puis mener des opérations de recherche et développement – puis concevoir et améliorer-puis émettre des produits

– Gestion du personnel : comprend le Département du recrutement et des processus de recrutement, la sécurité industrielle, la santé et l’assurance.

4. dans le domaine de la formation et de la gestion de l’éducation : il comprend quatre éléments non en nature : la culture institutionnelle, le leadership, l’intégration et la coordination des activités, et l’esprit d’équipe. Des indicateurs peuvent être élaborés pour mesurer le développement réalisé dans chacun de ces éléments.

Ces quatre éléments produisent pour les entreprises trois types de capital :

1 capital humain.

2 capitaux cognitifs ou informationnels.

3 capitaux réglementaires.

3. Rédaction de Mapping concurrentiel:

Pour décrire comment élaborer une carte stratégique, nous devons commencer par le début. Et le début est le message de l’entreprise qui reflète l’idée de sa formation à partir de zéro. Il se cristallise ensuite et devient apparent dans la pratique, devenant un objectif que le projet cherche à atteindre. Cet objectif est ensuite divisé en objectifs progressifs appelés compétitivité, ce qui nous conduit finalement à la carte compétitive comme suit :

La Mission, la vision et la stratégie

De nombreux gestionnaires confondent la mission de l’organisation avec la vision et la stratégie, mais nous la distinguons en précisant que la mission de l’organisation et sa vision sont deux étapes dans la formation de la stratégie et que le message précède la vision mais combine la stratégie.

Le message : c’est l’idée d’une entreprise. Ils sont un concept fixe et réalisé.

Vision : l’objectif futur de l’organisation à long terme. C’est un concept dynamique et émouvant qui n’a pas encore été réalisé.

Stratégie : est le moyen d’atteindre l’objectif futur de l’organisation par l’intermédiaire d’objectifs à moyen et à court terme. Ils sont un concept détaillé dans une méthode d’Enquête.

Cela peut être représenté comme :-

Message (idée)

La Vision de l’objectif)

Stratégie (objectifs intérimaires)

Carte concurrentielle (relations causales)