Dispositif technique et déroulement de la méthode

C’est dans ce but que la méthode en autoconfrontation a été conçue. Dans sa mise en œuvre, elle comporte plusieurs phases incontournables qui favorisent la « réfraction réitérée » de l’activité(Clot, 2011) à travers des contextes d’énonciation multiples. Dans chacun de ces contextes, l’activité réalisée constitue l’objet de l’analyse : « l’activité de travail passée se voit à la lumière de l’activité d’analyse présente, pour fournir de nouvelles ressources pour l’action future » (Duboscq, 2009, p.38).
La réalisation concrète des autoconfrontations a deux pré-requis. Il s’agit d’abord d’installer dans le milieu de travail un « plurilinguisme » professionnel concernant les manières de faire et de dire, et, ensuite, de définir un « objet-lien » (Tosquelles, 2012) autour duquel va pouvoir s’organiser la confrontation entre les professionnels sur leur activité. Cet « objet-lien » est au centre de l’analyse en autoconfrontation parce qu’il constitue une sorte d’énigme professionnelle à l’intérieur du collectif. Les professionnels ont peine à saisir cet objet, à le délimiter dans et par les mots. L’autoconfrontation constitue alors un moyen pour eux d’y travailler pour tenter de mieux le circonscrire. C’est pourquoi la méthode d’analyse en autoconfrontation est une longue affaire d’expérimentation. C’est le développement des manières de dire en lien avec le développement des manières de faire qui nous intéresse ici.
Or ces développements sont imprédictibles. Ils s’appuient sur les événements qui surgissent dans le cours même des dialogues entre les professionnels, lorsqu’ils tentent de mettre des mots sur l’objet-lien analysé.
A partir des travaux antérieurs en clinique de l’activité (Clot, Faïta, Fernandez, & Scheller, 2001 ; Duboscq, & Clot, 2010), on peut décrire le dispositif en autoconfrontation selon trois phases générales, contenant elles-mêmes plusieurs étapes.

La méthode des autoconfrontations : un protocole d’intervention à visée de recherche

La méthode des autoconfrontations reprise par Clot, Faïta, Fernandez, et Scheller (2001) en clinique de l’activité est d’abord une méthode d’intervention avant d’être une méthode de recherche.
Dans le cours des autoconfrontations, l’activité de travail change de contexte et devient l’objet du discours des professionnels. L’activité ordinaire est ainsi « extériorisée », et cette extériorisation les conduit à « s’en détacher » (Clot, 2001, p.138). Alors qu’en situation de travail, l’activité pratique n’est pas d’abord un objet d’investigation pour le professionnel qui est occupé par les priorités de l’action, le cadre de l’autoconfrontation lui permet de faire de cette activité un objet d’analyse, au service de son activité pratique en situation de travail. En devenant un objet d’investigation spécifique pour le sujet lui-même, un objet de pensée, et un objet de discours, le cadre de l’autoconfrontation « dénaturalise » l’activité ordinaire de travail. Il la rend « étrangère » (Ibid., p.134) au sujet qui peut alors y redécouvrir son expérience. Or, l’expérience en question sort rarement indemne de ce processus d’extériorisation de l’activité ordinaire. En la redécouvrant, le sujet peut dès lors s’en défaire, ou s’en rapprocher, pour mieux l’observer. Il peut en quelque sorte la prendre « sous toutes les coutures », dans la succession des contextes d’analyse proposés dans le protocole de l’autoconfrontation. Cette traversée des contextes d’analyse, qui font de l’activité ordinaire un objet d’investigation pour le sujet lui-même, produit des effets. L’activité ordinaire n’est plus tout à fait la même. Elle est devenue l’objet d’activités réflexives et langagières intérieures et extérieures. Passée au « tamis » du protocole de l’autoconfrontation, elle « va moins de soi » (Miossec, 2011, p.75).
Cette « dénaturalisation » de l’activité est une condition pour que les sujets qui se prêtent à l’expérience de l’autoconfrontation puissent trouver une issue nouvelle face aux conflits habituels qui la caractérise. Les professionnels peuvent questionner les réponses qu’ils ont déjà trouvées aux conflits de l’activité, afin éventuellement de les reprendre, de les retravailler pour en créer de nouvelles, lorsque cela leur semble nécessaire. Ils peuvent alors expérimenter dans le cadre de la méthode des autoconfrontations la possibilité d’élargir leur rayon d’action dans la situation de travail en développant, individuellement et/ou collectivement, de nouvelles ressources pour agir. A l’intérieur de ce processus, l’intervenant tente de soutenir les efforts déployés par les sujets pour trouver ces nouvelles réponses.
C’est seulement dans un second temps, à l’issue de cette expérience développementale faite dans le cours de l’intervention, que le développement produit peut alors devenir l’objet d’étude du chercheur qui va tenter de mieux comprendre de quelle manière il a fonctionné.
C’est en ce sens que la méthode des autoconfrontations est à la fois un moyen pour produire des développements, et un moyen pour les étudier. Le développement constitue à la fois la méthode d’intervention et l’objet de notre travail de recherche.

Construction de la commande et action engagée auprès des commanditaires

La commande initiale

La commande initiale a été élaborée par le chef du service de prévention des risques professionnels de la DPE, ainsi que par l’ergonome de ce même service. Le service doit participer à la réalisation d’une formation auprès de l’ensemble des 600 chefs d’équipe des éboueurs. Sur le volet prévention, cette formation doit porter sur « la prévention des risques liés à l’activité physique ». C’est lors de la conception de cette formation que le chef de service et l’ergonome on fait le constat de « la connaissance largement insuffisante du métier d’encadrant de proximité à la propreté de Paris. ». Ce déficit de connaissance du métier occasionne des difficultés dans la conception de la formation en matière de prévention des risques liés à l’activité physique. Car, pour ces concepteurs, le contenu de formation doit s’appuyer avant tout sur une bonne connaissance du travail réel, c’est-à-dire des compromis réalisés dans l’activité d’encadrement vis-à-vis des risques professionnels des éboueurs.
C’est pourquoi, « la mise en lumière des préoccupations réelles des encadrants de proximité apparaît déterminante pour mieux appréhender la construction du répertoire de savoir-faire mobilisables dans l’action. Construire une telle approche suppose alors de recourir à des méthodes en psychologie du travail dont ne dispose pas à ce jour la direction. ».

Immersion dans le milieu et observations réalisées : l’absence de dialogue initial

Les observations du travail réalisées auprès des professionnels nous ont permis, dans un premier temps, de nous familiariser avec le milieu de la propreté. Elles nous ont également permis d’engager les chefs d’équipe à l’intérieur du travail d’intervention en installant avec eux la confiance nécessaire et une forme de « parler vrai » sur leur travail (Quillerou-Grivot, 2011). Les observations constituent dans l’intervention une étape indispensable pour qu’un collectif de professionnels volontaires s’engage dans l’analyse de sa propre activité. Nous reprenons dans cette partie les obstacles initiaux liés aux premières observations réalisées et le type d’observations effectuées au sein des ateliers de travail. La description de ces obstacles vise notamment à souligner comment la mise en place du dispositif d’intervention auprès des chefs d’équipe a pu constituer pour eux une véritable « épreuve ». En posant un cadre d’intervention qui prend comme objectif l’engagement d’un dialogue entre les chefs d’équipe et les concepteurs, nous avons « réveillé » les conflits habituels entre eux qui se sont signalés au cours des différentes étapes méthodologiques.

Les premiers obstacles de l’observation

Afin de préparer notre arrivée dans ces différents ateliers, nous avons rédigé et diffusé, par voie hiérarchique, un texte adressé à la fois aux éboueurs et aux chefs d’équipe. Nous y décrivions les raisons de notre présence, notre besoin de mieux connaître les réalités de terrain, et notre intérêt pour le travail de l’encadrement de proximité.
Au total, nous avons pu observer pendant six mois (de fin mars 2011 à fin septembre 2011) 17 chefs d’équipe au cours de la réalisation de leur travail. Ces observations permettaient au chercheur/intervenant de relever les éléments les plus saillants de l’activité (répartition de la charge de travail sur la journée, organisation des équipes, etc.). Les journées de travail sont caractérisées par des moments où le chef d’équipe est absorbé par la réalisation des différentes tâches, et d’autres moments, plus « calmes », où il était possible d’échanger avec lui sur son travail. Ces moments nous ont permis de réaliser des retours multiples sur les observations que nous avions réalisées et de recueillir le point de vue de chaque chef d’équipe sur notre interprétation de la situation.
La commande d’intervention que nous avons précisée plus haut a souvent été difficile à mettre en discussion avec les différents chefs d’équipe que nous avons suivis lors de ces premières observations. L’histoire des rapports hiérarchiques qui précède à l’intervention dans ce milieu professionnel est complexe, comme nous l’avons dit précédemment (cf. partie 1.4).
La plupart des chefs d’équipe décrivent l’absence de prise en compte par la maîtrise de leurs conditions de travail, et la manière dont l’organisation les empêche de faire convenablement leur travail. La question du matériel défectueux est souvent mise en avant, mais également les rapports interpersonnels difficiles, et la position hiérarchique ambigüe du chef d’équipe : professionnel de terrain, mais inscrit dans la ligne hiérarchique et portant les objectifs de l’institution auprès des éboueurs. La même métaphore est souvent associée à ce phénomène et rapportée dans les discours tenus avec nous. Plusieurs chefs d’équipe nous dirons être « entre le marteau et l’enclume » dans l’institution, et faire l’objet de critiques à la fois par les éboueurs et par la hiérarchie.

Restitutions des analyses au collectif de travail et préparations des comités de pilotage

A l’issue des analyses en autoconfrontation, nous avons organisé de manière systématique des réunions de restitution des analyses au collectif. Pour cela, nous présentions aux chefs d’équipe un montage filmé alternant des extraits de dialogues en autoconfrontation et des extraits d’activité filmée en situation de travail en liens avec le dialogue. Ces échanges étaient enregistrés avec l’accord des chefs d’équipe.
Ces réunions avaient deux objectifs. Elles visaient d’abord à poursuivre l’élaboration engagée lors des autoconfrontations, avec l’ensemble du collectif. A cette occasion, les étonnements produits lors des phases précédentes de la méthode pouvaient être réinvestis dans l’échange collectif et permettaient d’ouvrir le champ de la discussion entre pairs sur les critères et les priorités de l’action. Ces réunions de restitution avaient également pour objectif de mettre en discussion « ce qu’il faudrait adresser » des analyses au comité de pilotage de l’intervention.
C’est la réalisation de ce deuxième objectif qui nous permettait de revenir avec les chefs d’équipe sur les questionnements engagés lors des autoconfrontations.
Lors des discussions qui menaient aux choix des séquences à présenter en comité de pilotage, nous n’avons jamais abandonné notre point de vue au profit de celui des professionnels. Il nous est arrivé, surtout au début de l’intervention, de défendre certaines séquences, qui étaient selon nous importantes à mettre en discussion auprès du comité de pilotage.
Au cours de ces séances de travail, les professionnels commençaient par prendre connaissance d’extraits vidéo de dialogues en autoconfrontation croisée. Nous commencions par laisser la place à la discussion collective sur le problème posé à partir des séquences visionnées.
Chacun pouvait alors reprendre, avec les autres, les points de vue rendus explicites dans la séquence. Le plus souvent, les controverses professionnelles se poursuivaient au sein du collectif à la suite du visionnage. L’intervenant organisait les échanges afin de permettre la poursuite de l’élaboration dans le collectif.
Ces échanges avaient pour fonction de préparer le choix des séquences à adresser au comité de pilotage. Ces réunions de restitutions collectives ont permis de produire, au cours de l’intervention, trois montages filmés des analyses réalisées en autoconfrontation. Chacun de ces montages a été adressé au comité de pilotage (comité n°3, n°4 et n°5). Ils permettaient d’engager les échanges dans le cadre de ces comités. C’est sur ce travail que nous allons revenir maintenant.

Le travail réalisé en comité de pilotage

Objectifs du travail clinique en comité de pilotage

Dans notre dispositif d’intervention, le comité de pilotage remplit la fonction de destinataire des analyses réalisées par le collectif de chefs d’équipe. Nous cherchons à y mettre au travail, entre les concepteurs de l’organisation, les analyses réalisées en autoconfrontation. L’objectif consiste à développer l’interprétation de la situation qui pose problème entre les membres de ce comité, afin qu’ils puissent envisager différemment, si nécessaire, la conception des tâches pour le métier de chef d’équipe, et ce afin de ne pas séparer l’action locale qui se réalise avec le collectif de chef d’équipe, et l’action plus générale sur l’organisation. Nous partageons en ce sens la même préoccupation que Sarnin, Bobillier-Chaumon, Cuvillier et Grosjean (2012, p.260), ou que Bobillier-Chaumon (2013) qui indique que le processus de transformation implique la prise en compte de différentes dimensions, de la plus personnelle à la plus impersonnelle (p. 165).
Pour cela, nous mobilisons des outils méthodologique encore trop peu explicités en clinique de l’activité, mais qui sont en cours de formalisation (voir par exemple Quillerou-Grivot, 2011 ; ou Bonnefond, Clot, & Scheller, 2015). Nous ne pouvons contribuer nous-même à cette formalisation, dans la mesure où nous n’avons pas pu recueillir les matériaux empiriques nécessaires pour réaliser ce travail. Il nous a en effet été impossible d’enregistrer les échanges entre les différents concepteurs lors des comités de pilotage.

Les résultats de l’intervention du point de vue du développement du métier

Le développement de la fonction psychologique et sociale du collectif de travail constitue l’indice d’un développement du métier dans l’organisation. C’est pourquoi nous pouvons reprendre les résultats de l’intervention de ce point de vue. Il nous faut pour cela définir le concept de métier. Nous le ferons à partir du travail de Osty (2010), et de Clot (2008a). Ce dernier a cherché à conceptualiser le métier à partir notamment du travail de F. Osty (2010) pour qui « loin d’être marginal, [le] phénomène social d’affirmation des métiers pourrait bien s’amplifier, sous le coup des nouveaux enjeux de production, réhabilitant alors le métier comme une configuration sociale et organisationnelle de la modernité » (p. 238).
Pour l’auteure, trois instances organisent le « désir de métier » : le collectif assure la socialisation et l’identification à une communauté de métier ; le travail et le professionnalisme définissent le métier du côté des savoirs de l’action face aux événements qui se présentent en situation professionnelle ; enfin, le processus de professionnalisation stabilise les règles. Ces trois instances « circonscrivent ici les scènes sociales où se déploient trois processus distincts : l’élaboration d’une compétence spécifique, l’accès à l’identité et l’édification des règles sociales » (Ibid., p.228). Or justement, dans les institutions et les entreprises actuelles « plus l’écart s’accroît entre l’offre identitaire véhiculée par les règles de gestion et l’expérience individuelle et collective de subjectivation au travail, et plus le sentiment de malaise vient prendre le pas sur la construction d’une identité de métier » (p.226). Ici le rôle de l’encadrement de proximité est de première importance puisque, en tant « qu’acteur hybride » sa fonction consiste pour Osty à « construire une synthèse supportable entre des logiques à priori irréconciliables » (Ibid., p.227). Selon l’auteure, dans la fonction de régulation de l’encadrement de proximité, « la reconnaissance du sujet y est tout aussi cruciale que celle des compétences » (p.230). La reconnaissance est entendue ici dans son acception intersubjective – l’individu impliqué dans le métier avec d’autres qui doivent le reconnaître – et non pas dans son rapport au métier – le métier dans l’individu et entre les individus comme un rapport à la norme, collectivement institué. Pour Clot (2008a), « il faut aller jusqu’à s’intéresser au métier dans l’individu et pas seulement à l’individu dans le métier défini […] comme communauté d’appartenance. Il faut aller jusqu’à comprendre la fonction psychique interne du collectif de métier. » (p.254).
Entendu de cette manière, le métier constitue une sorte de contenant collectif dans lequel chaque professionnel doit pouvoir se reconnaître. Une « contenance générique » qui inscrit le métier « dans une histoire technique, cognitive et même corporelle. » (Ibid. p.255). Or, en l’absence de cette contenance générique que les professionnels utilisent comme instrument de leurs activités individuelles, « la psychopathologie du travail n’est jamais loin » (Ibid., p. 256). C’est pourquoi l’une des voies d’action consiste à tenter de restaurer la contenance du métier qui permet à chacun de s’y reconnaître, afin de revitaliser le « sentiment de vivre lamême histoire », si important pour la santé.

Table des matières

Remerciements 
Résumé 
Résumé en anglais 
Table des matières
Liste des tableaux
Liste des figures 
Liste des annexes 
Introduction
Première partie – Intervention et cadre de la recherche 
1. Le « milieu de la propreté »
1.1. Organisation générale de la Direction de la Propreté et de l’Eau (DPE) et du service Technique de la Propreté de Paris (STPP)
1.2. Présentation des activités principales du STPP : la collecte et le nettoiement
1.3. Le travail des chefs d’équipe de la propreté
1.4. La vie du milieu : un dialogue peu présent dans un métier dévalorisé
2. L’intervention : principes méthodologiques et méthodes
2.1. Perspective historico-culturelle et développement du pouvoir d’agir : repères méthodologiques
2.2. La méthode des autoconfrontations
3. L’intervention réalisée dans le service technique de la propreté de Paris
3.1. Construction de la commande et action engagée auprès des commanditaires
3.2. Dispositif et calendrier de l’intervention
3.3. La construction de la demande des collectifs de chefs d’équipe
3.4. La co-analyse en autoconfrontation : l’engagement du dialogue à l’intérieur du collectif
3.5. Le travail réalisé en comité de pilotage
4. Résultats de l’intervention et émergence de la problématique de recherche
4.1. Les résultats généraux de l’intervention : un dialogue établi entre le collectif et les concepteurs de l’organisation
4.2. Le développement des marges de manœuvres personnelles, interpersonnelles et transpersonnelles : « c’est bien qu’on soit pas d’accord »
4.3. Un développement des marges de manœuvres impersonnelles ?
4.4. Les résultats de l’intervention du point de vue du développement du métier
5. La problématique de recherche
5.1. Partir de l’intervention : comment le dialogue s’est-il développé entre les prescripteurs et le collectif ?
5.2. L’affect comme moteur de développement du dialogue : un objet de recherche possible ?
5.3. Focale sur la méthode : comprendre la fonction de l’affect dans le développement du dialogue en autoconfrontation
Deuxième partie – L’affect comme moteur de développement du dialogue en autoconfrontation : quelles ressources théoriques ?
1. Les rapports entre pensée et langage dans l’activité d’analyse en autoconfrontation
1.1. La réalisation de la pensée dans le langage
1.2. Activité langagière, activité de pensée, activité pratique dans l’autoconfrontation
1.3. La réalisation des affects dans l’activité langagière
Synthèse
2. Affectivité et activité
2.1. Une conception de l’affect en psychologie ergonomique
2.2. Une conception de l’affectivité en sociologie
2.3. Affectivité et activité en clinique de l’activité
Synthèse
3. Activité dialogique et affectivité
3.1. L’énoncé bakhtinien : une triade vivante, un conflit structurel et développemental
3.2. Le développement de l’activité dialogique : du « déjà dit » au « pas encore dit »
3.3. L’affect : second moteur du développement du dialogue
Synthèse
4. Tester l’hypothèse des deux conflits de l’activité
4.1. Fonctionnement du premier conflit : le renouvellement des objets et des destinataires de l’activité
4.2. Fonctionnement du second conflit : la variation du rapport entre le déjà vécu et le vivant en cours dans l’activité
4.3. Hypothèse pour l’analyse des matériaux empiriques
Troisième partie – Analyses et résultats : affect et pensée dans le dialogue entre chefs d’équipe 
1. Construction du dispositif d’analyse des matériaux : l’analyse des rapports affect-pensée dans le dialogue
1.1. Les moyens d’analyse du premier conflit : développement des pôles de l’activité discursive
1.2. Les moyens d’analyse du conflit affectif de l’activité : repérage des indices
émotionnels de réalisation de l’affect
2. Synthèse du codage des extraits de dialogue
3. Séquence 1 : la « mise en route » entre A. et L
3.1. Présentation de la séquence
3.2. Repérage du conflit affectif dans l’activité dialogique de A
3.3. Repérage du conflit lié à la triade dans l’activité de A. : analyse du développement des objets de discours et des indices du développement de la pensée
3.4. L’identification d’un paradoxe : une forme de passivité qui permet le développement de la pensée
3.5. Les effets du dialogue dans la suite de l’intervention : développement du dialogue intérieur et développement de l’activité pratique
4. Séquence 2 : la « répartition des tâches » entre B. et E
4.1. Présentation de la séquence
4.2. Repérage du conflit affectif dans l’activité dialogique de B
4.3. Repérage du conflit lié à la triade dans l’activité de B. : analyse du développement des objets de discours et des indices du développement de la pensée
4.4. L’identification d’un paradoxe : des formes de passivité qui n’entravent pas le développement de la pensée
4.5. Les effets du dialogue dans la suite de l’intervention : une seconde autoconfrontation entre B. et E., et une appropriation de la controverse par les chefs d’équipe du collectif
5. Synthèse
Quatrième partie – Discussion et perspectives
1. Retour sur le dispositif d’analyse de l’affect dans l’activité dialogique
2. De l’affect dans le dialogue au renouvellement de l’autorité
3. Une conception développementale de l’activité
4. Le fonctionnement conjoint des deux conflits de l’activité : l’intensité affective
5. Les paradoxes de l’intensité affective du dialogue : la passivité comme condition de développement ?
6. Perspectives pour l’intervention : affects, développement, activité transférentielle
Conclusion 
Bibliographie
Annexes