LES PRATIQUES DE LA MISE EN PLACE DE LA REMUNERATION

LES PRATIQUES DE LA MISE EN PLACE DE LA REMUNERATION

QUEL SYSTEME DE REMUNERATION METTRE EN ŒUVRE ?

La rémunération doit être cohérente avec les stratégies élaborées en interne, concernant l’organisation du travail et la motivation des salariés, ainsi que les stratégies élaborées en externe, concernant les marchés financiers de produits et celui du travail. 

La Construction D’Une Rémunération Cohérente

Avant tout diagnostic, les principes législatifs en matière de rémunération doivent être respectés (comme le respect du principe de nondiscrimination entre les hommes et les femmes, le respect du salaire minimum de croissance (SMIC) assurant la garantie du pouvoir d’achat aux salaires faibles, le respect des minimaux et des primes de la convention collective et le respect de la fiscalité). La première phase consiste à examiner les rémunérations existantes par rapport aux classifications de la branche ou de l’entreprise. Les grilles d’évaluation des salariés et leurs liens avec la rémunération. Ainsi que le diagnostic par métier, fonction, zone géographique…, c’est analyser en fonction de toutes les variables qui jouent sur la rémunération .L’équité entre la rémunération des différents emplois participe au développement de la motivation.

Elle confère au système un équilibre interne. Par ailleurs, il s’agit également d’analyser la cohérence des politiques de gestion des ressources humaines existantes et celle des rémunérations et ce, par l’intermédiaire de l’analyse des effectifs et des recrutements, l’analyse des écarts de salaires à poste équivalent et l’analyse des promotions internes. Dans ce contexte, nous n’oublions pas l’impact de l’organisation du travail sur la rémunération. L’une des difficultés à résoudre repose dans la mise en cohérence de la rémunération avec l’organisation. Alors, mettre en place des organisations qualifiantes, raccourcir les lignes hiérarchiques, regrouper des emplois pour favoriser de nouvelles formes de coopération ou encore  prétendre la gestion des compétences, sans modifier la rémunération paraît contradictoire avec ses pratiques.

Et ce, dans le sens de développer des organisations coopératives qui encouragent les individus à produire des savoirs collectifs, est contradictoire avec le développement simultané des pratiques d’individualisation des rémunérations. Il est paradoxal de tenter d’un côté constituer des collectifs de travail supposés être plus performants et, de l’autre, de les déstabiliser en introduisant des éléments générateurs de comportements individualistes. Les incitations collectives sont souvent jugées comme peu efficaces sur le plan de la motivation, car elles ne distinguent pas entre ceux qui déploient de réels efforts et ceux qui contentent de faire le minimum. Cependant, il y a une contradiction évidente à vouloir motiver les individus à travailler en équipes, en dépassant les consignes strictement prescrites dans leur emploi et en même temps, choisir de récompenser la contribution individuelle.

Cela illustre le dilemme entre choisir de rémunérer la performance individuelle ou plutôt la performance collective. Donc, chaque entreprise devra évaluer les risques spécifiques de chaque formule avant de réaliser son choix. La deuxième phase consiste à analyser l’environnement, en vue d’aligner et réajuster les rémunérations par rapport à : des modulations du niveau des prix et l’évolution de l’inflation, l’évolution des rémunérations sur le marché du travail par type de qualification et en fonction des métiers, des secteurs d’activités, des zones géographiques… et ce afin de maintenir la compétitivité externe. Aussi, la situation de l’emploi est déterminante en matière des salaires. C’est le cas des compétences rares et la tension sur certaines types de métiers, où les entreprises pour recruter, sont confrontées à pratiquer des salaires plus élevés à ceux offerts aux anciens salariés, ou que ceux du marché, en risquant des difficultés pour assurer l’équilibre entre équité interne et équité externe, d’alourdir la masse salariale et de nuire à la performance de l’entreprise.

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Développement de l’Implication des Salariés par la Motivation

Dans le sens, où le respect des impératifs économiques représente un élément essentiel de la mise en œuvre des rémunérations, ces dernières doivent également être suffisamment motivantes de façon que les salariés seront impliqués et donneront le maximum dans la réalisation de leur travail. Un personnel motivé représente un atout clé pour une entreprise. Pourtant, la motivation est un phénomène complexe, que l’entreprise tente à identifier ses leviers pour développer et maintenir la motivation de son personnel. Par motivation, les dirigeants entendent implication 1 du personnel. Le salarié pense quant à lui à la satisfaction. De même que le salarié mélange plaisir et efficacité, ou satisfaction et performance, le dirigeant confond combativité et motivation.

La motivation serait l’ensemble des motifs qui expliquent un acte, mais aussi le facteur conscient ou inconscient qui incite l’individu à agir de telle ou telle façon. La satisfaction traduit le contentement, le plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qui est attendu, de ce qui est désiré. La satisfaction est ainsi un indicateur et non une cause de motivation. L’individu peut être satisfait sans être motivé. Au contraire, il ressentira souvent de la satisfaction lorsqu’il est motivé2 . Donc la frontière entre motivation et satisfaction reste floue et ténue. Les chercheurs eux-mêmes ont souvent confondus ces deux termes dans la construction de leur théorie. La motivation selon Chantal RIVALEAU1 est un processus psychologique qui cause le déclenchement, l’orientation et le maintien d’un comportement.

La motivation selon LEVY LEBOYER se décline en deux grands domaines :  La motivation intrinsèque résulte de la propre initiative de l’individu et correspond au désir d’accomplir quelque chose de visible et de valorisant, ou au besoin de développer de nouvelles compétences. – La motivation extrinsèque est mise en mouvement par un stimulus externe, le plus souvent par l’attente d’une récompense. En outre, il est fondamental d’appréhender la « motivation » non comme une « valeur », ni une « compétence », ni un « potentiel d’évolution », mais comme un véritable « stimulus ». Si elle ne constitue pas une « qualité de la personne », elle ne se réalise qu’en fonction d’un objectif. Si elle ne se décrète pas, elle s’active dès qu’une opportunité de la mettre en action se présente. Ce « stimulus » est ainsi déterminé en fonction des contextes, des organisations et des fonctions occupées. De ce fait, la motivation professionnelle n’est pas stable mais elle évolue au fil des âges et des contextes.

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