STRATEGIE DE CROISSANCE A TRAVERS LA
DIRECTION DU MARCHE DES INSTITUTIONNELS
Stratégies : concepts et objectifs
Selon Ansoff I1 . (1989), la stratégie est l’un des ensembles de critères de décision qui guident le comportement d’une organisation. Parmi eux, les règles qui régissent les rapports de l’entreprise avec l’environnement extérieur (quelle technique de production choisir ? comment prendre l’avantage sur les concurrents ?), ou encore les règles qui gouvernent les rapports internes et les procédures à l’intérieur de la firme. Pour Cohen E. (2000), la stratégie est l’ensemble des choix et des processus qui déterminent dans leur ensemble les structures internes de l’entreprise et les relations que celle-ci entretient avec son environnement2 .La stratégie peut être vue comme une orientation pour l’action. Comme le signale M. Porter (1986), face à des concurrents, la stratégie consiste à rechercher une position favorable dans un secteur. La stratégie vise à l’obtention d’une position rentable et durable au milieu des forces qui définissent le cadre concurrentiel du secteur1 . L’élaboration d’une stratégie doit également prendre en compte le thème complexe de l’intention collective2 conduisant à dépasser et à intégrer les objectifs différents d’acteurs multiples dans une intention commune. Pour ce faire, il y a lieu de connaitre suffisamment bien les capacités de l’organisation car les stratégies sont à la fois des plans pour l’avenir et les modèles d’action issus du passé3 . Par ailleurs, une stratégie doit répondre à plusieurs caractéristiques. Sa formulation indique les orientations générales qui permettront à la firme d’améliorer sa position. Ensuite, la stratégie permettra de limiter le processus d’exploration des projets aux secteurs que la firme aura déterminé, puis de rejeter les possibilités en contradiction avec elles. La stratégie devient ainsi inutile chaque fois que la dynamique historique d’une organisation la mène là où elle veut aller4 . Enfin, quand l’exploration fait surgir des alternatives particulières, de nouvelles informations peuvent alors faire douter du bien fondé du choix stratégique original. Une stratégique réussie demande donc de faire appel au feed-back. Le rythme des changements d’orientation stratégique est un autre aspect du concept de stratégie. Le but d’une stratégie est de s’ancrer dans la durée ou tout au moins viser à assurer une certaine stabilité aux organisations. Pour gérer une stratégie, il faut donc savoir modeler ensemble, pensée et action, contrôle et apprentissage, stabilité et changement5 . De plus, gérer une stratégie c’est savoir avant tout quand les changements doivent avoir lieu. Dans ces conditions, l’attention se porte sur la détection des discontinuités. Ainsi, les stratégies de la firme varient en fonction de plusieurs critères : selon que la stratégie concerne un seul secteur d’activité ou plusieurs, selon la position concurrentielle de la firme à l’intérieur de chaque secteur, ou selon la maturité de l’activité. Les activités dominantes sont, sans aucun doute, dans la situation la plus favorable. Elles jouissent d’une position forte sur un marché qu’elles dominent entièrement. Plusieurs types d’actions sont recommandés pour ces dernières1 . Le premier type d’actions consiste à améliorer plus encore la position d’origine en maintenant la pression sur la concurrence grâce aux innovations ou à l’agressivité commerciale. Le second type d’actions vise à maintenir sa position sans pour autant faire des efforts supplémentaires. Dans cette perspective, la qualité des produits, les prix, le niveau du service à la clientèle doivent être suffisants pour s’assurer la fidélité du marché et profiter de sa croissance. Le troisième type d’actions, plus agressif, mais sur un mode défensif, consiste à réagir vivement à toute tentative de la concurrence en mettant en œuvre, par exemple, des mesures de représailles telles qu’une baisse des prix. Si on prend en compte la coordination inter- organisationnelle, il est possible de rajouter un quatrième type d’actions qui consiste à s’entendre avec les autres firmes dominantes du secteur afin de stabiliser le jeu concurrentiel et, par là, les liquidités tirées de l’activité concernée. D’un autre côté, une activité marginale, ne peut adopter le même type d’approche que celui utilisé par les firmes dominantes du secteur. Une stratégie de différenciation est, dans cette perspective, la plus adéquate. Plusieurs options existent2 . La première consiste à trouver une « niche » trop petite pour intéresser les grandes firmes dominantes du secteur mais suffisamment profitable et jouissant d’une croissance satisfaisante pour être occupée par une firme de faible taille. La seconde option est la spécialisation sur type de produit ou de marché. Il s’agit ici de choisir une clientèle particulière et de devenir son interlocuteur privilégié. La troisième option met l’accent sur la qualité. Une stratégie misant sur le développement d’un produit ou d’un service de qualité dépassant les produits de la concurrence est parfaitement viable. La quatrième option consiste à suivre les firmes dominantes, tout en conservant le profil le mois voyant possible, afin d’éviter toutes mesures de représailles de leur part. Enfin, la cinquième et dernière option vise à éliminer progressivement des concurrents de petites tailles, à s’approprier leur part de marché et à assurer ainsi une certaine croissance.
Stratégie de croissance
En filigrane de ce qui vient d’être dit, on s’aperçoit que quelque soit le secteur d’activité, quand la firme veut accroître sa présence sur un marché, elle se trouve devant une alternative : croitre en rachetant ses concurrents, ou croître en augmentant sa capacité de production. Ces deux modalités de la croissance sont utilisées par la firme pour atteindre des objectifs fixés à priori : se spécialiser ou se diversifier. Dans ce cas, il existe deux modalités de croissance de la firme : la croissance interne et la croissance externe. La croissance interne consiste en la création par la firme d’une nouvelle capacité de production. Elle est préférée lorsque la demande croît rapidement ou se déplace géographiquement, lorsque les techniques de production ou les normes de consommation se modifient de manière sensible, lorsque les prix relatifs des facteurs de production changent, ou encore lorsque des économies d’échelle peuvent être réalisées par accroissement des capacités de production existantes. Alors que la croissance externe correspond au rachat par la firme d’une capacité de production déjà existante. Elle est donc préférée lorsque la demande est stable, lorsque les produits sont fortement différenciés et que les barrières élevées s’opposent à la conquête de nouvelle part de marché, lorsqu’aucun changement technique notable n’est attendu. Les deux modalités de croissance de la firme dont il a été question (croissance interne et croissance externe) sont utilisées pour atteindre des objectifs fixés a priori. Ces objectifs sont alternatifs : soit se concentrer sur un secteur d’activité particulier et tenter de s’y renforcer (la voie est alors celle de la spécialisation), soit élargir le champ d’activité de la firme (la stratégie utilisée est alors celle de la diversification). La spécialisation2 : la spécialisation s’inscrit dans le cadre exclusif d’un domaine d’activité particulier, sur lequel la firme concentre tous ces efforts. Elle se donne pour objectif d’atteindre dans cette activité le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif.La diversification1 : le choix d’une diversification répond à plusieurs motifs. Tout d’abord, lorsque les produits traditionnels de la firme commencent à stagner, la firme peut être tentée par une diversification dans des activités ou des marchés nouveaux. Ensuite, l’autre raison de se diversifier est la recherche d’une meilleure répartition du risque et d’un équilibre satisfaisant dans le flux des profits et des revenus générés par les activités différentes qui se compensent les unes des autres. Enfin, une firme peut également désirer se diversifier lorsque les ressources dégagées par son activité de cœur sont plus que suffisantes pour assurer sa croissance. Des possibilités d’investissements rentables dans d’autres secteurs deviennent alors une forte motivation pour y faire porter les efforts de la firme.
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