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Analyses de chaque variable des conditions de travail selon la théorie du LEST
Cette sous-section porte une analyse sur ce que nous avons obtenus au sein de l’établissement public et ce que les théoriciens ont avancés. En effet, plusieurs études ont été déjà effectuées autour de notre thème, que ce soit pour les conditions de travail ou la performance. Il est vrai que tout travail à caractère scientifique doit nécessairement se rattacher à une théorie existante, affirment plusieurs auteurs. Le cadre théorique constitue une référence sur notre idée de base.
Un choix particulier nous a poussés à choisir l’analyse selon la théorie du LEST étant donné que ce laboratoire d’études a fait une synthèse des théories sur les conditions de travail tout en proposant des méthodes d’analyses. La grille de LEST que nous avons utilisée précédemment pour avoir les réponses de nos hypothèses sont l’une de ces méthodes. Ce qui nous amène à la présente partie qui tentera d’élucider notre problématique. Elle sera subdivisée en quatre parties constituant des critiques des résultats concernant l’ergonomie, l’organisation du travail, la sécurité et la performance.
Ergonomie
Les centres d’intérêt de l’ergonomie sont la charge physique et la posture, la charge mentale, les facteurs d’ambiance et enfin les aspects psychosociologiques. Le résultat de notre enquête nous a amené à dire qu’elle représente 74% des réponses de nos interviewés. La revue des littératures nous amène à avoir les commentaires suivants la concernant.
Ambiance thermique
Nous avons constaté qu’une élévation de la température survenait à l’été ; le contraire se produit à l’hiver. Or, l’établissement n’est pas équipé d’air conditionné. Une température élevée entraine une détérioration des activités sensori-motrices et mentales, il y a une baisse de l’attention et de la vigilance, une diminution de l’adresse manuelle et de la rapidité et une baisse des performances d’effort physique. Une température trop basse demande aux employés une activité musculaire supplémentaire: un besoin de mouvement pouvant entrainer une diminution de l’attention et de la concentration dans le travail. Ce qui nous amène à conclure qu’une mauvaise condition d’ambiance thermique entraine une plus grande difficulté pour effectuer un travail, d’où une fatigue accrue, et éventuellement une détérioration de ce travail. De plus, dans des mauvaises conditions d’ambiance thermique, il est nécessaire que la durée du travail soit réduite et coupée par des périodes de repos pendant lesquelles l’organisme puisse retrouver ses conditions normales. Ce que nous traduisons par des pertes de temps au détriment de la bonne marche des activités de l’établissement.
Eclairage
Cinq des personnes que nous avons interrogées souffrent d’un mauvais éclairage, soit par éblouissement, soit par insuffisance de lumière. Un bon éclairage est nécessaire pour l’exécution des taches. Un éclairage satisfaisant doit d’une part, avoir un niveau suffisant compte tenu du travail à effectuer, d’autre part, assurer l’existence de bons contrastes et éviter l’éblouissement. La nécessité pour la rétine de s’accommoder à des contrastes intenses et fréquents entraine une fatigue oculaire. D’un côté, un éclairage insuffisant est cause de productivité réduite et de mauvaise qualité ; il provoque en outre de la fatigue visuelle et des maux de tête. Au niveau de la performance, de nombreuses études ont montré qu’une amélioration de l’éclairage était rentable et permettait des performances plus élevées ; dans plusieurs entreprises, elle s’est traduite par un gain de productivité de 10% et une réduction du nombre des erreurs de l’ordre de 30%31.
Dépense physique
« La dépense physique dépend de deux facteurs : d’une part, d’une posture à maintenir, c’est la charge statique et d’autre part, des efforts des divers muscles, pour effectuer des gestes, c’est la charge dynamique »32. Huit des personnes interviewées se plaignent de, soit de l’inconfort de sa posture assise (rigidité des chaises), soit de l’insuffisance de l’espace de travail. Guélaud et al (1983) affirment « une espace de travail trop restreint ralentit et gêne les mouvements. De plus, le caractère désagréable et le surcroit de fatigue directement ressenti par le travailleur qui doit exercer sa tache dans des postures défavorables, entraine des troubles fonctionnels graves ». Ainsi si une partie du corps éprouve régulièrement une surcharge statique, le fonctionnement de l’organisme s’en trouve perturbé. En, outre, des fausses positions ou la crispation de certains groupes de muscles peuvent provoquer un durcissement des muscles et des inflammations aux points de fixation des tendons (région de la nuque, des épaules et des avant-bras). En gestion, les postures de travail et des mouvements forcés sont synonymes de fatigue accrue mais aussi de productivité et de qualité inférieure. Lorsqu’une personne doit se placer dans une posture difficile, le travail s’en trouve ralenti et provoque une fatigue supplémentaire.
Charge mentale
« La charge mentale concerne les exigences de la tâche et les capacités de la personne qui effectue cette tâche33 ». Cette charge de travail dépend non seulement de facteurs caractéristiques de la tache elle-même, mais aussi de facteurs extérieurs (les facteurs d’ambiances). La charge mentale affecte les employés de l’OFMATA puisque 28,55% d’eux estiment son importance. Des répercussions peuvent manifester chez le sujet tel que l’inattention, la somnolence, des difficultés de coordination, modification de l’humeur et du caractère, troubles du sommeil, malaises organiques (ulcères gastriques, maux de tête).
Aspects psychosociologiques
Les effets du travail sur la personnalité et sur la vie sociale du travailleur intéressent les aspects psychosociologiques. Ils peuvent être liés à l’initiative, au statut social, à la communication et la coopération.
Statut social
Le statut social d’un travailleur dépend de la tâche qu’il accomplit, bénéficiant ou non d’un certain prestige auprès de ses camarades. Le jugement du corps social a une répercussion très importante sur le travailleur qui se sent valorisé ou dévalorisé. Celui qui est en bas de l’échelle hiérarchique, qui est le plus subalterne, qui effectue une tache considérée comme moins « valable », se situe en tant que personne dans le schéma socioculturel de la société : il est le dernier ; et cette image est renforcée par les autres travailleurs qui acceptent aussi ces normes sociales et qui lui renvoient sans cesse cette image. « La compensation financière est insuffisante et inopérante pour faire accepter au travailleur d’être l’inférieur de tous, au service non seulement de l’entreprise mais aussi des autres ouvriers subalternes. Ceci se matérialise par la résistance des travailleurs à effectuer des taches dévalorisées qui ne sont plus acceptées que par les travailleurs étrangers les plus récemment intégrés dans l’entreprise »34. 60% des employés se préoccupent de la considération sociale auprès de ses collègues. Ce sentiment est exprimé soit par l’ambition d’obtenir un contrat à durée déterminée, soit par l’octroi d’une promotion. Cependant, la direction privilégie le recrutement que la promotion à l’interne, favorisant le mécontentement du personnel qui se sente dévalorisé. Paradoxalement, aucun budget n’a été alloué au recrutement alors que dix nouveaux employés ont été placés pour l’année 2012. De plus, compte tenu du taux de renouvellement (76,9%), une lacune de 23,1% des postes est constatée. Ce qui revient que des postes sont encore vacants, par conséquent les activités de l’OFMATA ne fonctionnent pas comme il devrait l’être
Table des matières
Remerciements
Résumé
Sommaire
Liste des figures
Liste des tableaux
Liste des abréviations
Introduction
Chapitre 1 : Matériels et méthodes
Section 1. Matériels d’études
11. Zones d’études
111.Secteurs étudiés
112.Description de l’établissement
1121.Missions de l’OFMATA
1122.Organisation financière
1123.Structure
12. Outils théoriques
121. Essais de définitions des conditions de travail
1211.Conditions de travail selon les ouvrages
1212.Conditions de travail selon les Ecoles des RH
12121. George Elton Mayo
12122. Abraham Maslow
12123. Frederick Herzberg
122.Définitions de la performance
1221.Performance organisationnelle
1222. Performance stratégique et concurrentielle
1223. Performance humaine
1224. Performance économique
13. Matériels utilisés
131.Documents utilisés
132.Autres matériels
Section 2. Méthodologie
21. Méthode de collecte des données
2.1.1. Documentation et revue de la littérature
2.1.2. Stage d’observation
2.1.3. Entretien
2.2. Méthode de traitement et d’exploitation des données
2.2.1. Traitement des données
2.2.2. Vérification des hypothèses
2.3. Limites de l’étude
Chapitre 2 : Résultats
Section 1 : Résultats selon le guide d’observation du LEST
1.1. Ergonomie
1.2. Organisation du travail
1.3. Sécurité
Section 2 : Résultats selon le calcul des ratios
2.1. Ratios usuels positifs et négatifs
2.2. Ratios du climat social et des incidents
2.3. Ratios de performance de l’entreprise
Chapitre 3 : Discussions et recommandations
Section 1 : Discussions
1.1. Analyses de chaque variable des conditions de travail selon la théorie du LEST
1.1.1. Ergonomie
1.1.1.1. Ambiance thermique
1.1.1.2. Eclairage
1.1.1.3. Dépense physique
1.1.1.4. Charge mentale
1.1.1.5. Aspects psychosociologiques
1.1.1.5.1. Statut social
1.1.1.5.2. Communication
1.1.1.5.3. Coopération
1.1.2 Organisation du travail
1.1.2.1. Temps de travail
1.1.2.2. Répartition des tâches
1.1.3. Sécurité
1.1.3.1. Protection physique et santé
1.1.3.2. Sécurité de l’emploi
1.1.3.3. Protection sociale
1.1.4. Performance
1.2. Analyses selon les théories des grands auteurs : Mayo, Herzberg, Maslow
1.2.1. Mayo
1.2.2. Maslow
1.2.3. Herzberg
1.3.Rapprochement avec les textes réglementaires
1.3.1. Conditions de travail
1.3.2. Conditions d’hygiène, de sécurité et d’environnement du travail
Section 2 : Recommandations
2.1 Valorisation des ressources humaines
2.1.1. Promotion
2.1.2. Formation
2.2 Amélioration des conditions de travail
2.2.1. Organisation de la manutention et du stockage
2.2.2. Aménagement des postes de travail
2.2.3. Considération des facteurs d’ambiance
2.2.4. Installations et services de bien-être
2.2.5. Prévention
2.2.6. Investissement en mobilier et informatisation
Conclusion générale
Bibliographie
Annexe
Annexe n°01 : Fiches de transcription des réponses des interviewés
Annexe n°02 : Calculs des notes d’évaluation du personnel
Annexe n°03 : Questionnaire
Table des matières
