Au cours de la gestion d’un projet, plusieurs dynamiques jouent un rôle important au niveau des échéanciers et des coûts. L’administration des contrats accordés à des fournisseurs, l’utilisation de ressources internes de l’entreprise et le calcul des coûts qui sont reliés à ces ressources, la modification et la réal location de budgets durant le projet sont autant de facettes qu’un gestionnaire sera appelé à superviser durant son mandat.

Pour en arriver à produire un prototype de GAO , il faudra tout d’abord bien saisir les différentes variables et leurs interactions. Certaines variables sont facilement identifiables et quantifiables. D’autres, comme les procédures d’administration de contrats par exemple, sont plus difficiles à quantifier. Elles comprennent en effet des aspects qu’on peut aisément quantifier, telle l’évaluation des demandes de paiement selon l’avancement physique, mais aussi d’autres aspects dont la gestion peut être plus complexe, comme la retenue sur les paiements .

Le modèle à élaborer devra contenir une dimension additionnelle : les informations demandées par le propriétaire. Cette dimension dépend directement du point de vue de l’utilisateur, car le propriétaire et le gestionnaire n’ont pas les mêmes besoins. Leur vision de ce que devrait être le résultat de cette recherche risque donc de ne pas être la même .

Détermination du problème spécifique d’intervention 

Terrain d’intervention 

Le domaine d’application visé par ce travail se limitera aux techniques de gestion de projets complexes qu’on retrouve sur les sites de construction de grande envergure au Québec. Le travail sera élaboré de façon à faciliter la gestion de la construction d’infrastructures industrielles. Le prototype initial sera limité à la construction d’infrastructures minières. Par conséquent, les structures budgétaires respecteront les normes utilisées actuellement dans le domaine de la gestion de projets industriels d’importance .

L’utilisation d’une approche structurée telle que le Système intégré de gestion des coûts et du temps (SIGCT) se prête davantage à des projets complexes dont l’envergure permet l’ investissement de temps pour la gestion. Il n’existe pas de règles absolues qui  détermineraient le seuil d’efficacité et de rentabilité d’une telle équipe. Comme le rapporte T.M. Wozniak, à l’usine Kodak Park, de la société Eastman Kodak, on a défini neuf catégories de variables déterminant la complexité d’un projet:

1 – Le risque potentiel (ou criticalité) : risque lié aux impacts sur le profit ou portions du projet sujettes à des contestations juridiques:
2 – La vi si bi lité : ce facteur tient compte de l’attention médiatique ou patronale que le projet attirera;
3 – Le niveau de technologie requis une nouvelle technologie implique des risques supplémentaires au niveau de la mise en marche, du délai de fabrication, de la disponibilité des pièces de rechange, etc.;
4 – Le niveau de définition des travaux : plus la définition de l’étendue des travaux est détaillée, plus l’impact des imprévus est petit;
5 – L’intégration de l’équipe de gestion : une bonne intégration de l’équipe de gestion assure généralement une meilleure gestion. Chaque membre doit conna1tre ses forces et ses faiblesses et savoir où ses responsabilités débutent et où el les s’arrêtent;
6 – Les interrelations et la diversification des exécutants : le nombre. la diversité et la situation géographique des intervenants influencent la camp l exi té d’un projet;
7 – Les contraintes physiques de la réalisation : certains aspects physiques du projet peuvent amener des difficultés en cours de réalisation. telles que la modification et l’utilisation d’infrastructures existantes. la modification de procédé sans arrêt de production ou l’existence de contraintes de maind’oeuvre (projets dans le Grand Nord, par exemple);
8 – La relation avec le client ou la direction : des relations tendues avec le client peuvent miner la confiance de l’équipe de gestion et réduire son efficacité, avec le résultat de complexifier le projet:
9 – Les contrai nt es de coûts et de temps : un échéancier particulièrement serré ou un budget avec peu de marge de manoeuvre obligera l’équipe de gestion à passer plus de temps sur cet aspect particulier de la gestion du projet.

Aspects pratiques visés 

Un modèle réduit sera mis au point, visant à intégrer principalement les aspects suivants de la gestion de projets : l’établissement de liens entre le plan comptable et la structure des échéanciers, en tenant compte du type de coûts, de la distribution temporelle et de la distribution et la gestion des contingences; la structuration de la gestion des changements contractuels en fonction de leurs impacts sur les coûts et les échéanciers; la modélisation du calcul de l’avancement du projet, dans son tout ou ses parties, selon les progrès physique, temporel et financier; la gestion des achats et les paramètres qui régissent son optimisation ; les notions théoriques de comptabilité de gestion .

Respect des critères d’efficacité 

La modélisation du lien coût- durée (et son application) a-t-elle sa place dans la gestion · des projets industriels ? Traditionnellement, la gestion de cette interface était laissée de côté pour permettre une plus grande souplesse à la gestion. Les besoins journaliers de la gestion de projets appliquée aux ouvrages d’envergure demandent en effet une souplesse incroyable de la part des systèmes de contrôle et de suivi utilisés. C’est pourquoi l’approche des logiciels de gestion a longtemps été basée uniquement sur l’aspect temporel. Cette lacune a d’ailleurs longtemps contribué à maintenir l’illusion que la gestion des échéanciers était le domaine des gestionnaires, tandis que la gestion des coûts était celui des comptables  .

De nos jours cependant, la demande grandissante d’efficacité et d’efficience de la part des gestionnaires exige un contrôle plus serré et constant du projet. Heureusement, les progrès récents de la micro-informatique dans le domaine du travail commun entre utilisateurs permettent aujourd’hui le développement d’applications utilisant des banques de données communes .

À propos de ce qui existe actuellement sur le marché en matière de logiciels de suivi combiné coûts/échéanciers, N. Gilbert a recueilli les propos de Patrick Ardillier, de Nodeco . Seloncedernier,«la combinaison Cobra/Open Plan représente une bonne solution pour suivre les écarts de coûts et d’échéancier» .

Mais bien que la qualité de ces logiciels ne soit pas ici mise en doute, ils ne solutionnent pas le problème de l’intégration des liens coûts-échéancier au niveau de la gestion. Cobra/Open Plan s’adressent à la résultante de la gestion des coûts et de l’impact de l’échéancier sur ces coûts, en laissant à l’utilisateur la responsabilité de la distribution des coûts. La force de ces logiciels réside dans leur capacité à manipuler des données existantes et dans leur présentation de rapports détaillés sur l’avancement du projet. Le but du SIGCT est de proposer une intégration structurée des données coûts-échéancier que l’utilisation de logiciels spécialisés dans l’interprétation des données vient compléter .