Evaluation de l’audit interne selon les normes et les moyens mises en œuvre

Mission et attribution de chaque direction et service du Ministère

La dénomination de Ministère du commerce a connu ces dernières années des changements successifs avant d’atteindre son actuelle appellation : Ministère du Commerce et de la Consommation. Le ministre du Commerce a comme principal tache la promotion des
exportations, la gestion de la concurrence au profit de l’économie nationale, ainsi que de la compétitivité et de l’intégration de Madagascar dans l’économie Mondiale.
Le ministère du Commerce et de la Consommation tient un rôle important dans la croissance économique et le développement de notre pays. Cependant, développement et croissance économique implique une bonne gestion des ministères. Ces dernières années, la mise en place de l’Audit Interne a pris une grande ampleur au sein des organisations, à travers le monde. Le défi de gestion de l’administration publique en utilisant le principe de bonne gouvernance s’insère parmi les moyens les plus efficaces en vue d’atteindre l’objectif de développement des Ministères. L’audit Interne constitue ainsi un moyen indispensable pour stimuler la performance des administrations publiques. En effet ,un service d’audit interne éfficace et éfficient tient un rôle de facteur clés de succès et d’avantage économique pour l’entité.
Nous allons dans la section suivante voir les concepts fondamentaux en matière de performance, de contrôle interne et surtout d’audit interne. Cette section nous permettra devoir quelles sont les fonctions générales de l’audit interne mais surtout ses fonctions et rôles dans le secteur public.

CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

Cette section englobera tous les concepts fondamentaux concernant les mots clés de notre présent mémoire. En effet, notre thème s’intitule: «L’audit interne: outil essentiel à la performance du secteur public».A travers cette section nous allons appréhender les théories sur le contrôle interne et la performance mais surtout les théories sur l’audit interne en général et dans le secteur public.

Approche théorique sur la performance

Le concept de performance est omniprésent dans la littérature de gestion ; de très nombreuses recherches s’intéressent à l’influence d’un paramètre particulier sur la performance organisationnelle. Ce concept est très large et fait l’objet de définitions controversées par les différents auteurs.
La notion de la performance est multiple, multidimensionnelle et parfois paradoxale.
L’usage extensif du mot va de pair avec le « flou » des définitions. La performance est souvent confondue avec l’efficacité (atteindre les objectifs), l’efficience (consommation optimale de ressources pour atteindre l’objectif) ou la productivité (bien faire les bonnes choses), ou encore la marge bénéficiaire. L’usage du concept de performance est parfois associé à ceux de compétitivité, de réduction de coûts, de création de valeur ou de croissance, de pertinence ou encore de cohérence ainsi plusieurs auteurs ont tenté de la définir.

Définition de la performance

Etymologiquement, performance vient de l’ancien français performer qui signifiait«accomplir, exécuter », au XIIIème siècle. Le verbe anglais to perform apparaît au XVème siècle avec une signification plus large. C’est à la fois l’accomplissement d’un processus, d’une tâche, mais aussi les résultats obtenus ainsi que le succès dont on peut se prévaloir.
Dans une approche « gestionnaire » et classique, la performance contient une triple idée 3:
 C’est un résultat qui représente le « niveau de réalisation des objectifs »;
 C’est une action, qui implique une production réelle, donc un processus ;
 Ça peut être un succès, comme attribut de la performance, ce qui induit un jugement, donc de la subjectivité.
La notion de performance est effectivement multidimensionnelle ce qui explique la diversité des définitions et théories.
Selon Bourguignon A(1995), « En matière de gestion, la performance est la réalisations des objectifs organisationnels ». La performance est le résultat d’actions coordonnées, cohérentes entre elles, qui ont mobilisé des moyens (personnel, investissements), ce qui suppose que l’organisation dispose d’un potentiel de réalisation (compétences du personnel, technologie, organisation, fournisseurs…). Cette définition est applicable dans tous les champs de gestion et elle vaut pour l’organisation comme pour l’individu : est performant celui qui atteint ses objectifs.

Les indicateurs organisationnels

C’est un ensemble de ratios employés pour l’analyse de la qualité des processus internes et de l’évaluation des ressources humaines. Ces ratios intègrent plusieurs études différentes ; le service après-vente, la recherche et développement, la gouvernance ainsi que l’étude d’aptitudes des employés. Ces indicateurs permettent également la détermination des coûts de productions et la marge d’économie.

Type de performance

Dans la performance d’une entreprise on peut dégager une série de performances détectables au sein d’une entreprise basées sur des indicateurs à la fois financiers et non financiers.
Voici quatre performances détectées.

Performance financière et commerciale

Elle concerne la pérennité de l’entreprise avec des indicateurs mesurables tels la rentabilité, la compétitivité (part du marché, les ratios de rentabilité commerciale-brute, nette ; la rentabilité financière des capitaux propres, etc.). Cette performance et celle qui suit ressortent à partir des documents comptables (TFR, Bilan, etc.)

Performance économique

La performance économique vise l’efficience de l’entreprise par des indicateurs suivants : la productivité et l’économie des ressources visibles par des ratios de gestion du cycle d’exploitation tels : le besoin en fonds de roulement, la durée de rotation des stocks, le crédit moyen accordé aux clients ; durée de rotation crédit-clients, le crédit moyen accordé aux fournisseurs, le coefficient de proportionnalité, le point de commande, de la rentabilité économique ou des capitaux investis (rentabilité de l’actif net – return on investment – ROI), la rentabilité du cash flow etc.

Performance humaine ou sociale

Elle relève de la valeur des ressources humaines comme dimension, avec des indicateurs à la fois mesurables et non fondée sur le bilan social (par exemple, la rentabilité sociale – charges sociales sur valeur ajoutée, les emplois – départ, engagement etc., la formation, les conditions de vie, de travail, d’hygiène et de sécurité, les rémunérations versées, etc.)

Performance environnementale et sociale

Elle vise la légitimité de l’entreprise auprès des tiers (bailleurs de fonds, la clientèle, les organismes régulateurs et la communauté) se fondant et sur le bilan social et sur le bilan carbone (effet de serre) comme ses indicateurs.
Il n’est pas exclu d’évoquer encore la performance stratégique et concurrentielle (compétitivité, etc.), et de celle technique.
Dans le contexte du développement durable, on part de la performance sociale à la performance globale de l’entreprise. La performance sociale de l’entreprise reposait sur la responsabilité sociétale de celle-ci. On la préfère à la performance globale de l’entreprise qui est perçue comme « une visée (ou un but) multidimensionnelle économique, sociale et sociétale, financière et environnementale qui concerne aussi les entreprises que les sociétés humaines autant que les salariés »
La conception de la performance selon une approche globale (environnementale, sociale et financière) consiste à rendre opérationnel le concept du développement durable, grâce à l’utilisation des indicateurs de mesure financière (tableau de bord, rations, etc.) et socio environnementales (normes, codes, le balanced scorecard, le triple bottom line reporting et le reporting de la Global Reporting Initiative).
Cette approche permet à l’entreprise d’améliorer sa performance à un niveau plus important que celle obtenue par des mesures purement financières ou étroitement sociétales.
Certaines mesures sont appelées des « mesures témoins »7, car, elles font état de résultats passés et des inducteurs correspondant à des facteurs qui sont à l’origine de la performance, donc, qui induisent cette performance.
En résumé, une entité performante est une entité qui réalise et atteint ses objectifs organisationnels. La notion de performance associe efficacité et efficience, où l’efficacité consiste pour l’entité à obtenir des résultats dans le cadre des objectifs définies et l’efficience correspond à meilleur gestion de moyens et les capacités en relation avec les résultats. A ce niveau, les indicateurs de performance servent à mesurer et à évaluer les écarts entre les objectifs attendus et les résultats obtenus. Cependant, pour atteindre la performance, l’entité doit mettre en place des dispositifs et des systèmes qui lui donnera une assurance raisonnable quant à la réalisation de ses objectifs. Le système de contrôle interne et d’audit interne constituent ainsi un moyen pour l’entité d’optimiser et d’atteindre ses objectifs de base, de performance, de rentabilité. Pour une compréhension de la notion de contrôle interne nousallons voir successivement ses définitions, ses composantes et ses objectifs.

NOTION DE CONTROLE INTERNE

La définition du terme contrôle interne est multiple car plusieurs auteurs et instituts ont proposé des définitions en fonction de leur domaine d’étude. L’objectif général du contrôle interne est de donner une assurance raisonnable aux dirigeants de l’entreprise quant à la réalisation des objectifs qu’ils ont fixés. A ce niveau, l’existence des composantes du contrôle interne est nécessaire pour la mise en œuvre d’un bon contrôle interne. Pour mieux appréhender la notion de contrôle interne, nous allons voir successivement les définitions du contrôle interne, des objectifs et ses composantes.

DEFINITIONS

La pratique du système de contrôle interne tire son origine au début du 15 ème siècle par les Médicis (Marchands originaires du Nord de Florence en Italie).Des les années 1940, le contrôle interne a connue son importance comme un outil efficace de gestion. La définition du terme contrôle interne est multiple car plusieurs auteurs et instituts ont proposé des définitions en fonction de leur domaine d’étude.

DEFINITION NOUVELLE

Le contrôle interne est un processus par opposition à un élément isolé en ce sens qu’il est intégré dans le processus de réalisation des différentes activités et est exercé par les dirigeants et le personnel de tous nivaux.

Exemples

– « Le contrôle interne est un processus mise en œuvre par le conseil de l’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à donner une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs. » (COOPERS & LYBRAND, 1998)
– « Le contrôle interne est un processus mise en œuvre par les dirigeants et le personnel d’une organisation, à quelque niveau que ce soit, destiné à leur donner en permanence une assurance raisonnable que les opération sont réalisées, sécurisées, optimisées et permettent à l’organisation d’atteindre ses objectifs de base, de performance, de rentabilité et de protection de patrimoine ;les informations sont fiables ;les lois, lesréglementations et les directives de l’organisation sont respectées. »
Ainsi, le contrôle interne ne doit pas être vu sus l’angle d’un enchainement ordonné répondant à un certain schéma ni à une suite continue d’opérations en vue d’atteindre un objectif donné mais un processus dont les éléments fonctionnent en même temps et sont en interaction permanente. Dans cette nouvelle définition, la responsabilité de la mise en œuvre du contrôle interne incombe au conseil d’administration, à la direction et à l’ensemble du personnel.

Composantes du contrôle interne

Le contrôle interne poursuit un objectif global, la maîtrise par un organisme de ses activités. Il est explicité ci-dessous via la méthodologie COSO. Même si celle-ci n’est pas la seule à traiter du contrôle interne, elle est très largement répandue et se révèle adaptée pour structurer la maîtrise des risques liés à la gestion des politiques publiques.
Le référentiel COSO décline le contrôle interne en quatre objectifs opérationnels:
 lerespect des lois, règlements, contrats ;
– la protection du patrimoine, dans une acception aujourd’hui élargie qui comprend, outre les actifs de l’organisme, ses agents et son image ;
– la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles (fiables et vérifiables, exhaustives, pertinentes, disponibles) ;
– l’efficacité et l’efficience des opérations.
Le COSO classe en 5 composantes les dispositifs qu’un organisme doit définir et mettre en œuvre pour maîtriser au mieux ses activités. Ces 5 composantes 11 de dispositifs sont déclinées pour chacun des 4 objectifs décrits ci-dessus et à tous les niveaux de l’organisation : entité, directions, unités opérationnelles, opérateurs (entités contrôlées).

DEFINITION NOUVELLE

Exemples

– « Le contrôle interne est un processus mise en œuvre par le conseil de l’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à donner une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs. » (COOPERS & LYBRAND, 1998) – « Le contrôle interne est un processus mise en œuvre par les dirigeants et le personnel d’une organisation, à quelque niveau que ce soit, destiné à leur donner en
permanence une assurance raisonnable que les opération sont réalisées, sécurisées, optimisées et permettent à l’organisation d’atteindre ses objectifs de base, de performance, de rentabilité et de protection de patrimoine ;les informations sont fiables ;les lois, les réglementations et les directives de l’organisation sont respectées.
Ainsi, le contrôle interne ne doit pas être vu sus l’angle d’un enchainement ordonné répondant à un certain schéma ni à une suite continue d’opérations en vue d’atteindre un objectif donné mais un processus dont les éléments fonctionnent en même temps et sont en interaction permanente. Dans cette nouvelle définition, la responsabilité de la mise en œuvre du contrôle interne incombe au conseil d’administration, à la direction et à l’ensemble du personnel.

Composantes du contrôle interne

Le contrôle interne poursuit un objectif global, la maîtrise par un organisme de ses activités. Il est explicité ci-dessous via la méthodologie COSO. Même si celle-ci n’est pas la seule à traiter du contrôle interne, elle est très largement répandue et se révèle adaptée pour structurer la maîtrise des risques liés à la gestion des politiques publiques.
Le référentiel COSO décline le contrôle interne en quatre objectifs opérationnels:
 lerespect des lois, règlements, contrats ;
– la protection du patrimoine, dans une acception aujourd’hui élargie qui comprend, outre les actifs de l’organisme, ses agents et son image ;
– la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles (fiables et vérifiables, exhaustives, pertinentes, disponibles) ;
– l’efficacité et l’efficience des opérations.
Le COSO classe en 5 composantes les dispositifs qu’un organisme doit définir et mettre en œuvre pour maîtriser au mieux ses activités. Ces 5 composantes11de dispositifs sont déclinées pour chacun des 4 objectifs décrits ci-dessus et à tous les niveaux de l’organisation : entité, directions, unités opérationnelles, opérateurs (entités contrôlées).

AUDIT FINANCIER

L’audit financier et comptable correspond à la certification de la régularité et la sincérité des résultats financiers.
Cela correspond au rôle de l’auditeur externe, par contre l’audit de la fonction comptable suivi par les auditeurs internes vise à ‘porter un jugement sur la maitrise de la fonction par les responsables et recommander les dispositions à prendre pour les améliorer’’1. Cela signifie, que la mission de l’auditeur interne est orientée vers le bon fonctionnement de la fonction comptable. Pour Ebondon, L’auditeur interne en collaboration avec les auditeurs externes doivent s’assurer que les procédures de contrôle interne comptable sont fiables . Ilne s’agit pas ici d’une mission de certification des comptes

AUDIT STRATEGIQUE

La stratégie est aujourd’hui un processus important pour chaque entreprise voulant renforcer sa compétitive et préserver ses parts de marché. Pour Thiétart, elle est définie comme « l’ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif » . En d’autres termes, il s’agit de déterminer des objectifs à long terme selon les moyens internes et externes (opportunités et menaces présentées par l’environnement externe) de l’entreprise.

DEFINITION

Michel Weill a défini L’audit stratégique comme ‘ L’audit stratégique est celui des performances rapportées aux choix stratégique (référentiel interne) et à l’environnement (référentiel externe)’’. Il a pour objet de vérifier si les résultats réalisés par l’entreprise sont conformes par rapport aux objectifs définis. Selon le même auteur, l’audit stratégique n’est pas un audit général de l’organisation. Car, il ne pénètre pas dans toutes ses fonctions. Il n’est pas non plus un audit financier et d’une manière plus générale, il n’est pas un audit fonctionnel ou un ensemble d’audits fonctionnels simplifiés.

Table des matières

PARTIE I: «MATERIELS ET METHODES»
CHAPITRE I : MATERIELS
Section I : Présentation du Ministère de Commerce et de la Consommation
Section II : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
CHAPITRE II : METHODES
Section I : Les méthodes de collecte de données mises en œuvre
Section II : Les méthodes de traitement de données
PARTIE II : «RESULTATS»
CHAPITRE I : APPLICATION PRATIQUE D’UNE MISSION D’AUDIT INTERNE
Section I : Cas pratique de l’audit interne : Service de l’Audit Interne du MCC
Section II : Résultats des analyses effectuées sur le terrain
CHAPITRE II : INTERPRETATION DES RESULTATS
Section I : Analyse de la conduite de la mission d’audit interne au sein du MCC
Section II : Evaluation de l’audit interne selon les normes et les moyens mises en œuvre
Section III: Insuffisance des moyens au sein du SAI
PARTIE III : «Solutions et recommandations»
CHAPITRE I : Recommandations sur la conduite de la mission d’audit
Section I : Recommandations face aux problèmes de la phase d’étude
Section II : Recommandationsface aux problèmes rencontres dans la phase de vérification
Section III : Recommandations face aux problèmes de la phase de conclusion
CHAPITRE I I : Recommandations sur l’application des normes
Section I : Recommandationsface aux normes de qualification
Section II : Recommandations face aux normes de fonctionnement
Section III: Vérification des hypothèses