L’Analyse Externe de L’Entreprise

L’étude de l’environnement : « Il faut d’abord comprendre les conditions de la lutte concurrentielle et pour cela procéder à l’étude de l’environnement. Chaque secteur économique possède ses propres caractéristiques qui expliquent les conditions de la lutte concurrentielle ». L’environnement est ce qui donne aux organisations les moyens de leur survie. Les caractéristiques de l’environnement influencent considérablement la structure de l’entreprise. L’entreprise doit donc ajuster sa structure en fonction de son environnement. Celle-ci doit permettre d’absorber les changements du milieu pour adapter son fonctionnement en conséquence. Si tel n’est le cas, la firme prend le risque de voir sa performance décliner.Il est donc vital pour les managers d’analyser leur environnement, afin d’anticiper -si possible- d’influencer ses évolutions. Donc on va présenter les outils permettant de comprendre l’environnement d’une organisation, que nous subdiviseront en « strates » successives comme le montre le schéma suivant : Schéma n° (1-6) : Analyse externe Source : Nathalie Gardes, op.cit, consulté le 15/1/2010. Gérard Garibaldi, l’analyse stratégique « comment concevoir les choix stratégiques en situation concurrentielle », éd d’Organisation, France, 3éme Edition, 2001, p.138. 33 Gerry Johnson, et autres, op.cit, p.61. 34 Richard Soparnot, organisation et gestion de l’entreprise, éd Dunod, Paris, 2006, pp.69-70. Analyse de l’environnement général Analyse de la concurrence Analyse de l’industrie Ø Le macro-environnement : Constitue la strate environnementale la plus générale. Il s’agit des facteurs globaux qui – dans une plus ou moins large mesure – ont un impact pratiquement sur toutes les organisations. Cette analyse a pour objectif d’identifier les variables pivot, de manière à construire des scénarios, c’est-à-dire la manière dont la stratégie devrait évoluer en fonction des évolutions possibles de l’environnement. Ø L’analyse de l’industrie ou le secteur : Est définie par un ensemble d’organisations proposant la même offre de biens ou de services : par exemple l’automobile, la banque, les télécoms, etc. l’analyse des 5(+1) forces de la concurrence permet de comprendre la dynamique concurrentielle au sein d’une industrie ou un secteur, au travers de l’identification et de la hiérarchisation des facteurs clés de succès. Donc on va examiner le poids du secteur dans le succès ou l’échec des entreprises. Ø L’analyse intra- secteur : Constitue la strate environnementale la plus proche de l’organisation. Dans la plupart des industries, on rencontre des organisations présentant des caractéristiques distinctes qui leurs permettent de se concurrencer sur des bases différentes. Le concept de groupe stratégiques consiste à établir la cartographie des organisations présentes dans une industrie (secteur) répartie selon les similaires et les divergences de leur stratégie. De la même manière, les attentes des clients ne sont pas les mêmes. Pour les identifier, on peut effectuer une segmentation de marché. 

Le macro environnement : · L’analyse PESTELA :

Le modèle Pestel classe les grandes tendances de l’environnement ou facteurs d’évolution en six grandes catégories.36 35 Gerry Johnson, et autres, op.cit, pp .61-62. A PESTEL, P : Politique, E : Economique, S : Socioculturel et démographique, T : Technologique, E : Environnemental, L : Légale et réglementation.  Tableau n° 01 : Exemples de facteurs d’influence Facteurs politiques Facteurs économiques a. Stabilité des Etats. b. Fiscalité. c. Accord internationaux sur le commerce extérieur. d. Contrôle des monopoles de fait. e. Evolution du PIB. f. Taux d’inflation. g. Taux d’intérêt h. Internalisation des marchés et des entreprises i. Cours des matières premières Facteurs socioculturels et démographiques Facteurs technologiques j. Vieillissement de la population k. Niveaux d’instruction l. Internalisation des besoins des consommateurs. m. Diffusion de l’internet haut débit n. Investissement en recherche et développement o. Rapidité des transferts technologiques. Facteurs environnementaux Facteurs légaux et réglementaire p. Obligation de retraitement des déchets q. Incitation à l’utilisation d’énergie renouvelable. r. Normes réglementaires et d’hygiène et de sécurité. Pour les managers, il est important d’analyser comment ces différentes facteurs évoluent et quel sera leurs impact sur l’organisation. Afin d’éviter une surabondance de détails, il est nécessaire d’adopter une vision synthétique et d’identifier les variables pivots, c’est-à-dire les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou d’un marché. Les variables pivots varient d’une industrie à l’autre. Le commerce de détail est ainsi avant tout concerné par l’évolution des gouts et des comportements des consommateurs locaux. A l’inverse un constructeur informatique sera particulièrement sensible aux développements technologiques qui peuvent accélérer l’obsolescence de certains produits.Grace à l’identification des variables pivot, les managers peuvent se focaliser sur les éléments décisifs de l’analyse PESTEL, ceux qu’ils doivent traiter en priorité. · La construction des scénarios : Lorsque l’évolution de l’environnement est particulièrement incertaine du fait de combinaison d’une grande complexité et d’une turbulence élevée, il peut devenir impossible – voir dangereux– de construire une vision unique de l’influence des variables pivot. La construction Source : Michel SION, op.cit, p.13. Chapitre 1 : les orientations stratégiques 15 des scénarios permet d’envisager plusieurs possibilités, tout en aidant les managers à ne pas se fermer d’éventuelles alternatives.37 Un scénario est une description d’un futur possible.38 Même si les scénarios sont généralement obtenus en extrapolant les variables pivots issues d’une analyse PESTEL, ils ne se résultent pas à une simple prévision de l’évolution de l’environnement. La planification par scénarios n’a pas pour objet de prévoir l’imprévisible, mais d’envisager de multiples futures plausibles. L’explication et la discussion de ses scénarios améliorent l’apprentissage organisationnel en attirant l’attention des managers sur la hiérarchisation des forces environnementales. Les managers peuvent alors élaborer et évaluer des stratégies pertinentes pour chacun des scénarios, puis suivre avec attention l’évolution effective de l’environnement afin de déterminer laquelle de ces stratégies peut être adopté et dans quelle mesure elle doit éventuellement être ajustée. Peu importe si in fine les scénarios ne se réalisent pas : l’intérêt de la démarche réside en fait dans le processus d’exploration et l’analyse, pas dans les plan obtenus.et il ne s’agit pas de prédire quel scénario va effectivement se réaliser, ni d’attribuer une probabilité chiffrée à chacun, car non seulement cela limiterait la discussion et l’apprentissage, mais aussi cela donnerait à la méthode une pseudo-rigueur scientifique qui peut se révéler trompeuse.

L’analyse de l’industrie

La structure d’un secteur exerce une influence déterminante sur les règles du jeu concurrentiel et par là-même sur les stratégies que les entreprises du secteur vont formuler. Etudier un secteur économique va donc consister à lister, puis à analyser les facteurs structurants du secteur, afin de comprendre les influences réelles qui jouent et les conséquences qui en résultent pour l’ensemble des entreprises du secteur. En effet, toutes les entreprises appartenant à un même secteur subissent les mêmes influences et c’est de leur capacité à évoluer dans cet environnement que vont dépendre leurs succès ou leurs échecs. En conséquence, l’examen du secteur va débuter par l’étude de l’intensité des forces qui structure un secteur économique et donc définissent les conditions de la concurrence dans ce secteur.· Analyse des forces concurrentielles – Le modèle des 5(+1) force de la concurrence : La notion de la concurrence est inhérente à celle de stratégie. Une organisation qui n’a aucun concurrent n’a pas besoin de stratégie. De même, la pertinence d’une stratégie ne se juge jamais dans l’absolu, mais en terme relatifs.41 M. Porter caractérise l’intensité concurrentielle d’un secteur à partir de 5 forces sur les quelles chaque concurrent peut s’appuyer pour renforcer sa position.42 Plus l’intensité de ces forces est élevée, moins l’industrie est attractive : la concurrence y sera trop forte pour pouvoir espérer dégager des profits acceptables. Même si porter ne l’a pas incluse dans son modèle originale, une sixième force a été ajoutée ultérieurement : le rôle de l’état qui en effet capables de réduire ou d’accroitre l’avantage concurrentiel des organisations. Il est important de souligner que le modèle des 5(+1) forces doit être utilisé au niveau d’un domaine d’activité stratégique ou DAS et non à celui de l’organisation dans son ensemble. En effet, une organisation inclut généralement plusieurs activités : chacune des activités constitue un DAS, dans lequel l’impact des forces de la concurrence peut être différent. Lorsqu’une organisation est présente sur plusieurs DAS, l’analyse des 5(+1) forces doit être menée pour chacun d’entre eux.La menace des entrants potentiels : Les nouveaux entrants peuvent exercer des pressions sur l’industrie en créant de nouvelles capacités voire de nouvelles règles du jeu. Ils peuvent entrainer l’érosion des marges dans le secteur soit en favorisant la guerre de prix soit en provoquant une augmentation des couts, les nouveaux entrants ont tendance à modifier les formes de la concurrence dans le secteur. Evaluer la pression exercée par ces nouveaux entrants potentiels conduit à cerner deux éléments : d’abord les barrières à l’entrée dans le secteur. Est-il facile ou couteux de s’installer ? en second lieu, l’attrait de l’industrie et les réactions probables des entreprises présentes. Est-il rentable ou risqué, à terme, de s’installer? cependant, les sources d’obstacles à l’entrée pour les nouveaux entrants peuvent être : a. les économies d’échelle : l’entré est difficile parce qu’il faut démarrer immédiatement à grand échelle. b. la différenciation des produits : elle crée une bonne image de marque et fidélise la clientèle des entreprises déjà implantés, ce qui oblige le nouveau venu à de lourde.