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ETUDE ORGANISATIONNELLE

Ce troisième chapitre de la deuxième partie va nous illustrer l’esprit d’entreprise par le Complexe hôtelier. D’après les cours d’organisation distribués depuis la classe de première année une organisation reposera sur :
L’organigramme
L’organisation du travail
Le chronogramme

ORGANIGRAMME

Tous les spécialistes de l’entreprise s’accordent à dire qu’il n’y a pas de structure universelle à l’entreprise. Mais chaque structure reflète le style de direction et la taille de l’entreprise en question. Ici notre portefeuille s’articulera aux prestations touristiques (hébergement et restauration). Alors pour savoir l’organigramme du Complexe hôtelier (trois étoiles) la description de ses postes de travail sera primordiale.

Description des postes

Le Complexe hôtelier de RANOMAFANA IFANADIANA connaît une structure fonctionnelle et moderne, car il est une unité de prestations de type touristique avec des futurs spécialistes de business (Gérant, Responsable marketing, Webmaster et Comptable).
Il y a quatre (4) grands postes de travail pour harmoniser le travail des quarante deux (42) personnes du Complexe à savoir :
Un Gérant
Administration et conception comprenant treize (13) personnes
Hôtel utilisant quatorze (14) agents
Restaurant où travaillent quatorze (14) traiteurs

Poste du Gérant

Ce poste de Gérant du Complexe est conçu pour le propriétaire dirigeant. Dans ce poste les caractéristiques du leader propriétaire suivant sont flagrantes :
emprise de la personnalité et de la motivation du propriétaire dirigeant sur la configuration du Complexe : structure, style de gestion, prise de décision, etc. On peut dire que la personnalisation de la gestion en la personne du propriétaire du Complexe règne. En effet, le Complexe hôtelier pourait être le reflet de sa personnalité.
Projet de construction d’un Complexe hôtelier 3 étoiles à RANOMAFANA IFANADIANA
omniprésence et rôle pivot du Gérant
il n’y a pas de dissociation au niveau de la gestion entre le propriétaire et son Complexe bien que les deux (2) personnalités distinctes.
la centralisation de la gestion une stratégie intuitive ou peu formalisée matérialisation de la rapidité de la décision.

Administration et conception

Ce poste de travail est compliqué du fait qu’il recouvre d’autres postes comme le Responsable marketing, comptable et informaticien etc. En fait il est au nombre de treize
agents pour administrer ce Complexe. Cependant nous pouvons disséquer les attributions et tâches des deux (2) postes qui sont le Responsable marketing et celui du Comptable :
Le responsable marketing
Etant un personnel de même passerelle au Comptable du Complexe le Responsable du marketing:
sera quelqu’un qui s’en chargera la meilleure adéquation des prestations à la demande des clients (touristes)
il assumera aussi la commercialisation et la vente de ces prestations touristiques
(hébergement et restauration etc.)
il déterminera la fixation des prix adoptés du Complexe
quelqu’un qui assurera l’animation et le contrôle des personnels afin d’apprécier l’efficience des opérations du projet.
responsable de la communication et promotion du Complexe (assistance aux manifestations collectives comme les foires ou salon, conception et lancement de la publicité du Complexe surtout publicité du Complexe sur Internet)
Comptable
Le Comptable est le personnel de même niveau hiérar chique que le Responsable marketing du Complexe hôtelier. Ses attributions seront multiples mais s’articulant autour des comptes et aspects comptables du projet :
journalisation des opérations du Complexe avec ses partenaires
établissement des balances, des comptes de résultat, comptes du bilan et annexes du Comptable. Projet de construction d’un Complexe hôtelier 3 étoiles à RANOMAFANA IFANADIANA
vérification de toutes les pièces comptables pour l’exactitude des comptes du Comptable préparation des achats après avoir dégagé les besoins dans les comptes du complexe régularisation des opérations du complexe informatisation des opérations financières et comptables du Complexe.

Style de direction adopté

Le style de direction repose sur la personnalité du dirigeant qui est souvent mis avant pour expliquer les succès ou échecs de telle ou telle entreprise. (Ici le Complexe hôtelier).
Les recherches en style de direction se sont davantage concentrées sur les styles de comportements et de direction. Un style de direction représente la façon dont le dirigeant va orienter l’action de son équipe et de l’organisation dans son ensemble.
Le style de direction se comprend mieux si l’on situe l’action dans le contexte organisationnel où elle se déroule. Certains styles de direction se développent mieux dans certains contextes.
D’après Henry MINTZBERG, les styles de direction possèdent six (6) typologies : organisation entrepreneuriale, celle mécaniste, une organisation professionnelle bureaucratie, celle divisionnaire, une organisation innovatrice et celle idéologique.
On est dans une organisation entrepreneuriale quand on est tombé dans une
structure simple avec de style de direction privilégiant la proximité est la centralisation.
Dès qu’on assiste à l’organisation mécaniste, elleest spécifique pour une grande usine de construction automobile mais son style de direction va s’appuyer sur une
technostructure est une ligne hiérarchique hautement développée.
o Quant à l’organisation professionnelle bureaucratie, cette organisation est parfaitement décentralisée.
Organisation divisionnalisée, elle est caractérisée par les divisions autonomes
L’adhocratie fluide et organique caractérise une organisation innovatrice Enfin l’organisation idéologique repose sur une mission ou politique.
Alors pour notre actuel projet le style de direction à adopter sera l’organisation innovatrice tout en combinant deux (2) prestations (hébergement et restauration) de services étant compliquées, et en recrutant quelques experts en la matière pour la réalisation future du projet à savoir le Responsable marketing, comptable et webmaster.
Projet de construction d’un Complexe hôtelier 3 étoiles à RANOMAFANA IFANADIANA
Notre style de direction sera omniprésent à répondre et satisfaire les besoins spécifiques du tourisme. Ainsi notre structure innovatrice va s’illustrer dans l’économie de marché. Cette dernière incarne la concurrence

Organigramme

L’organigramme du Complexe hôtelier retrace les schémas et images des informations et liaisons existant dans le complexe en question. Alors nous pouvons présenter comme ci-après l’organigramme du Complexe par la figure n°12.

Table des matières

REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
ABREVIATION ET SIGLES
INTRODUCTION GENERALE
Première partie. IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre 1. PRESENTATION GENERALE DU PROJET
Section 1. PRESENTATION DE LA REGION
1.1.Situation géographique : ( Commune de RANOMAFANA )
1.1.1. Localisation de RANOMAFANA
1.1.2. Flores à RANOMAFANA …
1.1.3. Faune à RANOMAFANA
1.1.4. Géologie à RANOMAFANA
1.1.5. Hydrologie
1.2. Volets socio-économiques
1.3. Ecotourisme opportunité pour Madagascar
1.3.1. Place du Tourisme à Madagascar au sein du tourisme mondial
1.3.2. Place de l’écotourisme dans le tourisme à Madagascar
1.3.3. Concept du marketing de l’écotourisme
1.4. Perspectives et objectifs de développement
1.4.1. Objectifs de développement
1.4.2. Stratégies de développement
1.4.3. Politiques de développement
Section 2. CADRE DU PROJET
2.1. Contexte national
2.1.1. Objectifs globaux du DSRP
2.1.2. Prépondérance du tourisme dans le développement durable
2.2. Contexte international
2.3. Perspectives hôtelières
2.4. Caractéristique juridique du projet
Chapitre 2. ETUDE DE MARCHE
Section 1. THEORIE GENERALE SUR L’ETUDE DE MARCHE
1.1.Segmentation du marché
1.1.1. Principe
1.1.2. Qualité de la segmentation
1.1.3. Différentes méthodes de segmentation
1.1.4. Segmentation du marché du Complexe hôtelier
1.2.Ciblage
1.2.1. Signification du ciblage
1.2.2. Choix dans le ciblage
1.3.Positionnement
1.3.1. Principe du positionnement
1.3.2 Positionnement du Complexe hôtelier
Section 2 : ANALYSE DE L’OFFRE DU PROJET
2.1. Fonctionnalité et performance de l’offre
2.2. Caractéristiques commerciales de l’offre
2.3. Caractéristiques économiques de l’offre
2.4. Services associés à l’offre
2.5. Evolution de l’offre
2.5.1. Evolution de la prestation locale
2.5.2. Mouvement de l’importation
Section 3. ANALYSE DE LA DEMANDE
3.1. Attentes de la clientèle potentielle
3.2. Degrés de satisfaction de la clientèle potentielle
3.3. Volumes de la demande
3.3.1. Mécanisme et évolution de la consommation
3.3.2. Manifestation et évolution de l’exportation
3.3.3. Situation de la demande globale
Section 4. ANALYSE DE LA CONCURRENCE DU PROJET
4.1. Taille de la concurrence à IFANADIANA
4.2. Appréciation de la concurrence extérieure
4.3. Capacité de la réaction des concurrents
4.4. Nature du concurrentiel
Section 5. ASPECTS MARKETING DU PROJET
5.1. Stratégies marketing du complexe hôtelier
5.1.4. Un effort de rationalité
5.1.5. Aspect dialectique de la démarche
5.1.6. Hiérarchisation des diverses décisions
5.1.4. Stratégies possibles
5.2. Politiques marketing du complexe hôtelier
Chapitre 3. TGENERHEORIE ALE SUR LES OUTILS ET CRITERES D’EVALUATION
Section 1. OUTILS D’EVALUATION
1.1. Valeur actuelle nette (VAN)
1.2. Taux de rentabilité interne
1.3. Indice de profitabilité
1.4. Durée de récupération du capital investi
Section 2. CRITERES D’EVALUATION DU PROJET
2.1. Pertinence
2.2. Efficacité
2.3. Efficience
2.4. Durée de vie de projet
Deuxième partie. CONDUITE DU PROJET
Chapitre 1. TECHNIQUE DE MISE EN OEUVRE DU COMPLEXE HOTELIER
Section 1. IDENTIFICATION DES RESSOURCES
1.1. Ressources matérielles
1.2. Ressources financières
1.3. Ressources humaines
Section 2.TECHNIQUES DE PRESTATIONS ENVISAGEES
2.1. Gestion du Complexe hôtelier 3 étoiles
2.2. La campagne touristique permanente pour le Parc National de RANOMAFANA.
Chapitre 2. CAPACITE DE PRESTATIONS ENVISAGEES
Section 1. EVOLUTION DES PRESTATIONS ET DU CHIFFRE D’AFFAIRES
1.1. L’évolution des prestations
2.1. Evolution du chiffre d’affaires
2.2. Présentation de l’évolution du chiffre d’affaires
Section 2. ASPECTS QUALITATIFS ET QUANTITATIFS
2.1. Aspects qualitatifs
2.1.1. Validité du point technique des articles
2.1.2. Précision des prestations touristiques (offres)
2.2. Aspects quantitatifs
Chapitre 3. ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1. ORGANIGRAMME
1.1. Description des postes
1.1.1. Poste du Gérant
1.1.2. Administration et conception
1.2. Style de direction adopté
1.3. Organigramme
Section 2. ORGANISATION DE TRAVAIL
2.1. Description des tâches possibles du projet
2.2. Organisation avant prestations
2.3. Mode de conservation des ingrédients
Section 3. CHRONOGRAMME DES ACTIVITES
3.1. Chronogramme de l’implantation du Complexe
3.2. Planning de la campagne de promotion du Parc à l’aide du complexe
Troisième partie. EVALUATION FINANCIERE
Chapitre 1. INVESTISSEMENT
Section 1. COUT D’INVESTISSEMENT
1.1. Investissements initiaux
1.1.1. Signification de l’investissement
1.1.2. Facteurs déterminants de l’investissement
1.2. Fonds de roulement initial
1.2.1. Signification du fonds de roulement
1.2.2. Analyse du fonds de roulement
Section 2. SOURCES DE FINANCEMENT ET LES REMBOURSEMENTS DES DETTES
2.1. Apports propres
2.2. Emprunts à moyen ou long terme
2.3. Amortissements financiers et le plan de remboursement des emprunts
2.3.1. Proportion des emprunts
2.3.2. Mode de calcul de remboursement des emprunts
2.3.3. Tableau d’amortissement proprement dit
Section 3. PLAN DE FINANCEMENT
3.1. Paramètres considérés
3.2. Tableau de financement
Chapitre 2. ANALYSE DE LA RENTABILITE ET ETUDE DE LA FAISABILITE
Section 1. COMPTES DE GESTION
1.1. Les comptes de produit du complexe
1.1.1. Produits induits de l’hébergement
1.1.2. Produits dégagés de la restauration
1.1.3. Evolution du chiffre d’affaires
1.2. Les comptes de charges du complexe hôtelier
Section 2. COMPTES DE BILAN PREVISIONNEL
2.1. Le bilan d’ouverture du projet
2.2. Actifs des bilans prévisionnels
2.3. Passifs des bilans prévisionnels
Section 3. Comptes de résultat prévisionnel
Comptes de résultats prévisionnels par nature
Section 4. TABLEAUX DE FLUX DE TRESORERIE
Méthode directe
Chapitre 3. EVALUATION FINANCIERE ET IMPACTS DU PROJET
Section 1. EVALUATION FINANCIERE
1.1. Selon les outils d’évaluation
1.1.2. Valeur Actuelle Nette ( VAN )
1.1.2. Taux de Rentabilité Interne ( TRI )
1.1.5. Délai de Récupération du Capital Investi ( DRCI )
1.1.6. Indice de Profitabilité ( IP )
1.2. Selon les critères d’évaluation
1.2.1. La pertinence
1.2.2. L’efficacité
1.2.5. L’efficience du projet
1.2.6. La durée de vie du projet
Section 2. EVALUATION ECONOMIQUE
2.1. Création de la Valeur Ajoutée
2.2. Création d’emplois
2.3. Développement de la région
CONCLUSION
ANNEXE
BIBLIOGRAPHIE
LISTES TABLES DE MATIERES

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