Démarche de sélection de concepts

A la suite de la phase de créativité, plusieurs concepts émergent et sont susceptibles de retenir l’intérêt des concepteurs. Comme le montre la relation (III.1), nous avons associé à chaque concept (concepts 𝐴, 𝐵 et 𝐶) un ensemble de paramètres de conception qui doivent être fixés en vue d’aboutir à une architecture de produit. Ces paramètres peuvent être continus (dimensions, flux…) ou discrets (nombre d’éléments…), sémantiques (couleur…), ou encore se référer à un catalogue (types de matériaux, de pièces…). . Le choix du concept à développer doit reposer sur des bases solides car les enjeux dernière sont très importants [Zim01]. La description incomplète des produits, traduite par des imprécisions dans le choix des paramètres de conception, constitue le principal obstacle dans l’évaluation des performances liées à chaque concept [Ott95]. En plus, les modèles de comportement développés dans les premières phases de développement sont souvent très approximatifs et peu représentatifs des phénomènes physiques pertinents liés au fonctionnement réel du produit. Etant donné les enjeux liés au choix de concept, il apparaît risqué de se baser uniquement sur ces modèles pour faire des choix de concepts. Nous nous intéressons dans ce chapitre à proposer une démarche capable d’intégrer les connaissances subjectives (ou connaissances tacites) des concepteurs en vue de faciliter le choix du concept (ou des concepts) le plus approprié. Une telle démarche doit également tenir compte des préférences de conception, dont les outils de formalisation ont été abordés dans le chapitre précédent.

Etant donné le manque de connaissances sur les concepts proposés initialement et les enjeux liés au choix du concept à développer, il est souvent risqué de choisir un seul concept dès les premières phases de développement. Comme évoqué au chapitre I, le processus de réduction parallèle d’ensemble (ou « PSNP » pour Parallel Set Narrowing Process) est adopté dans notre contexte. Il permet le développement en parallèle de plusieurs concepts jusqu’à avoir un niveau suffisant de connaissance pour permettre la sélection du concept le plus pertinent. En permettant de garder un espace de recherche assez vaste, ce processus permet de concilier deux objectifs souvent conflictuels qui sont, d’une part, l’exploration de concepts innovants mais mal maitrisés par l’entreprise et, d’autre part, garantir un processus de développement fiable et peu risqué. Dans le cadre de l’utilisation du PSNP par l’entreprise, le processus de développement est souvent décomposé en plusieurs jalons de développement comme illustré sur la Figure III-1. Durant chaque jalon, des activités de développement sont entreprises dans le but de générer de la connaissance sur les concepts développés. Ces activités peuvent correspondre par exemple à des calculs numériques, des essais mécaniques sur prototypes, etc. Une revue de validation est faite entre la fin d’un jalon et le début du jalon suivant. Durant cette revue, les connaissances générées via les activités de conception au cours du jalon sont réunies et sont analysées par l’équipe de développement dans le but, d’une part, de décider quelles sont les concepts les moins pertinents qu’il faut éliminer et, d’autre part, de redéfinir les activités de développement qui doivent être entreprises dans le prochain jalon en vue de gagner davantage de connaissances sur les concepts restants et pouvoir ainsi faire un choix final. Cette organisation du processus de développement est connue parfois dans la littérature sous le nom “étape-barrière” [Coo01] (ou “stage-gate” en anglais), où “étape” désigne le jalon et “barrière” désigne la revue de validation. La démarche d’aide à la décision que nous proposons dans ce chapitre s’applique au niveau de la revue de validation et a pour objectif de fournir au décideur les éléments nécessaires de prise de décision pour permettre l’élimination des concepts les moins pertinents.