Irrégularités des écritures comptables

Les écritures comptables doivent être justes, non entachées d’aucune erreur sur le fond ni sur la forme. Le cas contraire peut altérer le fond des dossiers et est susceptible d’engager facilement la responsabilité de l’auteur. Mais en général, quand le personnel ne prend pas conscience de la portée de ce principe, de par leur ignorance ou leur incompétence, les erreurs se répètent. Quelques situations anormales ont été constatées, notamment sur les écritures et sur l’archivage des dossiers portant sur les livres journaux, Grand livre triennal, Fiche d’entrée et sortie, Livre de comptabilité administrative, Livre de comptabilité des matières, livret de véhicule. Au niveau de la Cisco Miarinarivo, en général, le comptable et le dépositaire comptable sont les responsables de ces états. Dans le Cisco de Miarinarivo, des anomalies ont été constatées sur les pièces comptables, peuvent être cités :  Procès-verbal de réception en archive non signé pouvant poser le doute sur l’effectivité de la livraison  Ratures et surcharges non approuvées convenablement qui risquent de traduire des modifications frauduleuses  Ecritures en crayon qui sont faciles à modifier  Livres non cotés ni paraphés qui risquent une dissimulation d’écritures  Ecritures sur le livret véhicule répétées sur le livre de comptabilité administrative, lesquelles traduisent un double emploi, donc un double enregistrement Bref, tous ces travaux d’analyses et vérifications sont finalisés par les résultats de l’audit. 2-2- Résultats de l’audit L’auditeur a l’obligation de concrétiser l’audit ainsi effectué. Pour ce faire, l’équipe de l’audit procède à un ou des regroupements en vue de l’élaboration du rapport d’audit à partir duquel elle envisagera le suivi de rapport.

Regroupement

Le regroupement se fait à deux niveaux : regroupement de l’équipe d’audit avec les responsables des entités visitées, et regroupement entre les auditeurs. -Le regroupement de l’équipe d’audit avec les responsables des entités visitées débute par un discours protocolaire en vue de remercier le personnel du service en question pour leur accueil, leur collaboration, leur bonne volonté de considérer objectivement l’intervention de l’audit. Ensuite et surtout, cette séance prend la forme d’un débat sur les différents points saillants, pendant laquelle des questions et réponses s’échangent entre les deux parties prenantes. Cette phase se termine par la promesse de l’équipe intervenante de donner ses 69 mieux pour assister le service dans la recherche d’une gestion financière améliorée. Avant le départ pour son retour, l’équipe de l’audit se regroupe lui-même pour la mise au point de son intervention : restitution des activités d’audit, rétrospection, appréciation générale et esquisse de distinction des points forts et points faibles à graver dans le rapport. 

Elaboration du rapport

C’est la phase finale de l’Audit parce que les rapports sont le produit fini de l’Audit où il y a tout ce qui mérite de retenir l’attention. Au moment de l’élaboration du rapport de mission, les missionnaires collectent des données ou les notes obtenues pendant la mission effectuée et après, procèdent à la rédaction avec les observations des membres missionnaires. Normalement le rapport doit être rédigé dans les environs de six (6) semaines après la visite et le contenu concerne le rappel méthodologique qui précise le nom et les qualités des personnes rencontrées lors de la visite, le déroulement de l’audit, le résumé synthétique de l’audit, l’analyse du grand dysfonctionnement transversal selon les outils d’analyse. 

Suivi de rapport

En principe, les audités ont droit de regard sur les résultats d’audit, confectionnés en rapport. Ils en ont même un droit de réponse sur les points qu’ils pourront juger injustes. De ce fait, le rapport leur sera restitué. Un exemplaire du rapport sera alors envoyé au service audité, et les autres seront répartis entre les différentes instances soit pour compte-rendu, soit pour des fins utiles. Mais ce rapport devient une lettre morte si la considération et l’application des suggestions et recommandations avancées par le service d’audit ne sont pas vérifiées. A un certain moment, l’équipe d’audit a à programmer le suivi de ce rapport, lequel suivi fera l’objet d’une nouvelle mission ayant pour objectif d’apprécier l’évolution de la préparation et de l’exécution budgétaire du service concerné. En outre, il faudra vérifier si les erreurs et anomalies s’effacent, se réduisent ou au contraire se répètent. En cas d’erreurs flagrantes récidives, le service d’audit pourra à la limite, faire appel à d’autres instances plus astreignantes, telles que l’audit externe, l’inspection, le bianco, etc… 70 Section 3 : Analyse sur le service audit interne du MEN Comme tous les autres services, le service audit interne du MEN a son organisation fonctionnelle qui met en relief sa structure pour le processus de son fonctionnement

Structure du service audit interne du MEN

L’organigramme du service Audit interne détermine son rang hiérarchique au niveau du MEN. Cependant, son fonctionnement rencontre un problème d’insuffisance de personnel, et son intervention est entravée par le fait qu’il s’agit encore d’un service encore méconnu. 

Rang hiérarchique du service d’audit

-Suivant l’organigramme mis en place par le MEN, le service Audit interne est placé sous la Direction des Affaires Administratives et Financières (DAAF). Mais il est toujours l’organe de contrôle et de conseil pour tous les services aussi bien centraux que déconcentrés du MEN. Donc, sur le plan hiérarchique, l’auditeur est le subordonné du DAAF qui a un droit de contrôle sur les activités de l’auditeur. Mais, sur le plan fonctionnel, l’auditeur est le représentant du DAAF pour l’exécution des missions d’audit. Le fait d’être un représentant de directeur assoit l’auditeur sur la place prestigieuse et confirme la légitimité de son intervention. -Seulement, un double problème se pose devant cette double étiquette de l’auditeur : problème d’indépendance et problème conceptuel de ce qu’est l’« audit ». Le problème d’indépendance résulte de la complexité du trio « mandat-mandantmandataire ». Le mandat constitue l’objet de l’audit. Le mandant donne l’ordre de son exécution. Le mandataire est le subordonné qui exécute la mission. Aussi, l’indépendance accordée à l’auditeur n’arrive-t-elle pas à lui permettre d’exercer librement ses fonctions de contrôle ni de conseil, parce que au niveau central, on imagine mal un grand supérieur hiérarchique voulant donner l’ordre à un subordonné d’auditer des organes qui sont supérieurs à ce dernier (Directeurs, Directeurs Généraux, ou autres Chefs d’institution). Alors même que la fonction indépendante de l’audit doit être admise. Le service d’audit souffre donc de cette contrainte qui freine son processus de fonctionnement. La solution par un système de rattachement serait une tentative, car en matière d’administration publique, c’est le rang hiérarchique qui prédomine. Mais la situation pourra revenir au même, dans la mesure où les instances supérieures auront du mal à ce moment-là à accepter le droit de regard entre des personnes de rang hiérarchique égal. Le problème conceptuel de ce qu’est l’« audit » vient doubler la complication du système. Et c’est là que réside le fond du problème : quelles que soient les acceptions du terme « audit », ses vertus et ses avantages ne sont pas compris par l’ensemble de ses sujets. Et pire encore, c’est l’auditeur même qui, dans son intervention, est considéré comme un « témoin gênant ». A vrai dire, c’est l’ensemble de tous ces problèmes qui provoque la paralysie interne du service. 

Ressources humaines

– Lors du passage dans ce service financier et comptable du DAAF/ MEN, il a été constaté le changement fréquent du personnel responsable que ce soit le chef de service ou le personnel de ce service, ce qui est aussi un certain problème. Depuis l’année 2008, le chef de service a changé déjà trois fois. Certes, l’alternation de pouvoir est un principe démocratique qui s’applique aisément dans l’administration publique, en sachant que le poste à pourvoir n’est pas un héritage. En plus, la continuité de service s’assure par la prise en charge de la responsabilité ainsi confiée. Cependant, la succession de remplaçants provoque d’un côté la succession d’initiations qui retarde le processus. En effet, chaque nouvel entrant aura ses propres méthodes de travail et pourra changer ne serait-ce que le mode d’administration. Mais il faut accepter que ces fréquentes périodes d’« essai » dépensent beaucoup de temps. De l’autre côté, les expériences acquises des sortants se dissiperont dans la nature étant donné que ceux-ci pourront assumer une fonction autre que celle précédente. Cette situation doit alors s’échanger contre un apprentissage obligatoire des entrants qui ne sont pas systématiquement spécialistes à leurs nouvelles fonctions. Et le temps s’écoule toujours en retardant la marche du développement. Ce cas est valable non seulement pour les chefs d’institutions mais aussi pour l’ensemble du personnel notamment fonctionnaire. – Ensuite, dans le fonctionnariat, le profil adéquation-emploi requis pour la qualité d’auditeur est difficile à rechercher de par le mode de nomination, de recrutement et d’affectation des fonctionnaires. De ce fait, le travail s’exécute et s’améliore à force d’habitude, et les expériences se développent de mieux en mieux, d’où leur importance indéniable. Que l’affectation soit à caractère technique ou politique selon le contexte, l’instance ayant pouvoir de nomination cherche à mieux rapprocher les fonctions de ses agents avec leurs atouts acquis. Le reste se règle par les formations professionnelles.