La construction du Lean
Le Lean est construit sur le principe de livrer un produit conforme aux demandes du client, dans les délais requis. Le produit est une valeur aux yeux du client.
Les activités à valeurs ajoutées produisent le produit client. Les activités à non-valeurs ajoutées sont les activités qui ne produisent pas directement le produit client.
Le Lean se construit sur le principe d’optimiser les activités à valeurs ajoutées et réduire celles qui sont à non-valeurs ajoutées.
Il est nécessaire d’identifier le flux de valeurs à l’aide d’un VSM, permettant de mettre en évidence les goulots d’étranglements et les temps d’attente. Le Lean se focalise sur ces défauts afin de fluidifier le flux de valeurs ajoutées.
Ces défauts seront traités par une réorganisation du processus de fabrication, ainsi qu’une chasse au gaspillage .
Le Lean oriente le processus de fabrication vers un flux tiré, c’est-à-dire que l’entreprise produit suite à une demande client, réduisant drastiquement les besoins de stockage. Ce fonctionnement n’est possible que si le processus est fluide et délivre le produit sans défaut et du premier coup.
Excellence opérationnelle
L’excellence opérationnelle est une méthode de travail qui s’est ancrée récemment dans les entreprises. C’est un état d’esprit qui est en constante recherche d’amélioration d’un processus, de la performance, d’une réduction des défauts etc.
L’humain est au centre de ce système, il est acteur du changement et levier de compétitivité. La mondialisation a accéléré ce changement d’état d’esprit, il est primordial qu’une entreprise soit réactive, agile face à la complexité de l’environnement industriel. Cet environnement concurrentiel demande aux entreprises d’améliorer sans cesse leur performance de production ainsi que d’innover dans chacune de leur étape de production de valeur.
Communiquer le changement
Avant de créer une nouvelle organisation, le responsable de l’atelier communique ses attentes de ce changement avec des objectifs définis. Il propose à son équipe de réaliser des réunions hebdomadaires afin de structurer cette nouvelle orientation.
Il est primordial de suivre le changement par des réunions de pilotage de l’atelier, en commun accord avec les managers permettant de répondre aux attentes et aux aspirations de chacun, donnant une dimension «mobilisatrice» à la construction de ce changement.
Les objectifs sont définis selon des délais, permettant d’encadrer les activités par une pression du temps. La volonté d’apporter des améliorations ne doit pas s’essouffler par l’apparition d’une routine et des objectifs temps trop lointains. Pour accompagner un changement, il est important d’avoir une communication transparente et une information totale. Le dialogue est une règle quotidienne qui doit être appliquée afin d’impliquer, de motiver et de faire comprendre.
Total Productive Maintenance
Cet outil, le TPM, permet d’améliorer la disponibilité et le rendement des lignes de production ainsi que des équipements en programmant des maintenances préventives.
L’objectif est d’atteindre une disponibilité des équipements de 100% en éliminant les arrêts non planifiés. Le service de la maintenance se concentre particulièrement sur les micro-arrêts, le principe est que tout arrêt « majeur » est précédé d’un dysfonctionnement temporaire.
La mise en place d’un TPM se précède d’un audit sur les équipements. L’équipe technique diagnostique les lignes de production, les points fragiles puis planifie les actions de TPM et leurs fréquences.
À noter qu’après chaque intervention technique, il est nécessaire de réaliser un nettoyage. Ce temps de remise en ordre doit être pris en compte lors de la construction des gammes.
La maintenance préventive se présente en 2 niveaux : Niveau 1 : suivi réalisé par le personnel de production, maintenance autonome. Niveau 2: intervention technique des équipes de maintenance.
Les gammes et fréquences sont déterminées suivant l’historique, les études AMDEC et les recommandations des constructeurs.
Stratégie de la Performance
« La vision sans l’action est un rêve éveillé. L’action sans la vision est un cauchemar. » proverbe japonais Le Lean présente des résultats attrayants. Seulement appliquer la culture Lean au sein d’une entreprise demande une forte implication du management, de la rigueur et de la persévérance.
Afin d’insuffler cette culture du Lean, il est nécessaire de se projeter dans le futur avec une vision, avec des engagements, tout en pérennisant les valeurs de l’entreprise. Une fois cette vision enthousiasmante communiquée, le management doit présenter les actions nécessaires pour atteindre les objectifs. Une analyse des problématiques est faite dans le but d’identifier les actions prioritaires et les ressources nécessaires. Les actions de résolutions de problèmes et de l’amélioration continue sont réalisées à travers les outils Lean et une forte implication des opérationnels. Il est recommandé d’animer des ateliers d’amélioration à intervalles courts démontrant l’implication du management. Cette animation d’ateliers courts donne le moyen à chaque niveau de l’atelier de participer à cette dynamique. Le principe repose sur le fait que les actions réalisables à un niveau sont résolus par le Gemba, puis toutes les actions qui dépassent leurs ressources sont transmises au niveau supérieur. Pour qu’une campagne d’amélioration continue soit une réussite, il faut s’assurer de sa performance. Pour cela, il est nécessaire de définir des indicateurs qui sont proches du terrain, ils seront plus fréquents et les écarts seront détectés efficacement permettant de mettre en place des actions d’améliorations immédiatement. Les indicateurs devront être faciles à récolter, à interpréter et mesurer la performance.
Table des matières
INTRODUCTION
1 Histoire du Lean
Production en masse américaine
Toyota Production Système
2 Lean Manufacturing
Définition
La construction du Lean
Gaspillage (Muda)
Excellence opérationnelle
2.4.1 Définition
2.4.2 Définition du changement
3 Les fondements du Lean
Le toit
Les piliers
3.2.1 Le Juste à temps, « JIT »
3.2.2 Le Jidoka
Fondations
3.3.1 Amélioration Continue
3.3.2 Standardisation
3.3.3 Management Visuel
L’état d’esprit
4 Les Outils du Lean
4.1. Amélioration de l’organisation
4.1.1. VSM
4.1.2. 5S
4.2. Augmentation du rendement industriel
4.2.1. Taux de Rendement Synthétique
4.2.2. PDCA
4.2.3. Total Productive Maintenance
4.2.4. Résolution de problème
4.3. Au-delà du Lean Manufacturing
4.3.1. 6 Sigma
4.3.2. Pareto
4.3.3. AMDEC
4.4. Stratégie de la Performance
4.4.1. Déploiement de la stratégie
4.4.2. Le Pilotage du Lean
4.5. Le SMED
4.5.1. Introduction
4.5.2. Les enjeux de la méthode
4.5.3. Les étapes de la méthode
5. Les limites du Lean
APPLICATION D’UN SMED SUR UNE LIGNE DE RÉPARTITION LIQUIDE FLACON
1 Contexte du projet de l’optimisation d’une ligne de répartition
Présentation de l’entreprise
Présentation de l’atelier de production
Présentation du projet d’amélioration d’une ligne flacon
2 Atelier SMED
État des lieux
Préparation de l’atelier SMED
Identification des opérations du changement de lot
Extraction des opérations internes
Optimisation des opérations internes et externes
Plan d’actions
Formation et communication des nouvelles séquences
Mise en place d’un suivi
3 Résultats
4 Perspectives d’améliorations
CONCLUSION
ANNEXES
BIBLIOGRAPHIE
