CARACTERISTIQUES DU PROJET

Identification du projet : L’arbre des objectifs

Comme toute autre entreprise, notre société devra assurer son développement et sa survie. Pour ce faire, elle s’assigne deux objectifs généraux complémentaires à savoir la satisfaction des clients et sa rentabilité financière.
En effet, ces deux objectifs résument l’idée de l’optique marketing, qui considère que la tâche primordiale de l’entreprise est de déterminer les besoins et les attentes des marchés visés et de produire les satisfactions souhaitées de façon plus rentable et de manière plus efficace que la concurrence. Pour atteindre ces objectifs, l’agence s’investira d’abord à fournir des services de qualité à des prix compétitifs, répondant aux exigences et aux attentes des clients.
C’est pour cette raison que nous allons mobiliser des moyens humains compétents et spécialisés et fournir des matériels de transports confortables. L’analyse des besoins, la prise en compte des objectifs et des contraintes du côté client constituent ainsi des étapes itératives et fondamentales de la mise en œuvre du projet.
En ce qui concerne la rentabilité financière, notre objectif est de maximiser par tous les moyens possibles les recettes, tout en cherchant à optimiser les dépenses. En outre, un système organisationnel adéquat ainsi que des stratégies marketing appropriées seront à appliquer afin d’assurer une gestion rigoureuse de notre agence.
L’arbre des objectifs suivant nous fournit des explications plus concrètes.

Les conditions matérielles de mise en œuvre du projet

Dans le but de réduire les dépenses liées à l’investissement , nous optons dans un premier temps de louer un local au lieu d’en acheter. Néanmoins , il faut trouver un espace comportant un local le plus adapté à notre activité .
Une fois trouvé, il faut réaliser son aménagement.
Les principes suivants sont à respecter : réduire le plus possible les déplacements des documents et des personnes , éviter les déplacements d’étage à étage et placer près de l’entrée les bureaux amenés à recevoir les visiteurs .

ANALYSE DE LA DEMANDE

Présentation de la demande

D’une manière générale, la demande est constituée par l’ensemble de tous ceux qui ont besoin d’un service de transport. Cette définition est très large , et il faut noter que les services de transport se différencient les uns des autres .
On peut citer par exemple les services rendus par les taxis – villes, les taxis – brousses et les voitures de location. Chaque offre a ses cibles spécifiques . Si les taxis – villes et les taxis – brousses s’intéressent aux particuliers, les agences de location de voitures s’intéressent plutôt aux touristes.
Ainsi les différents segments du marché suivants constituent – ils les cibles de notre agence :
• les touristes (directs, soit par l’intermédiaire d ‘une agence de voyage )
• les autres visiteurs non résidents.

Les touristes

Ils constituent notre première cible. La visite à travers Madagascar se fait généralement en voiture. Sachant que le nombre de touristes croît chaque année de l’ordre de 14 % et que la durée moyenne de séjour est de 20 jours (source : Ministère du Tourisme, 2003), ils restent inévitablement notre premier marché porteur.
Les autres visiteurs non résidents
Ce sont les visiteurs de Madagascar pour différentes raisons : affaires, visite d’amis, missions de travail ou autres. Le tableau et le graphique suivants montrent la part constituée par ces cibles.

ANALYSE DE L’OFFRE

Caractéristique de l’offre sur le marché

L’offre sur le marché est caractérisée par trois catégories de loueurs. La première catégorie regroupe les grandes agences qui font de l’intégration verticale : agence de voyage et tour opérateur, loueur de voitures. Leurs activités sont canalisées et complémentaires, ce qui constitue leur force majeure. Ces grandes agences ont en plus des représentants à l’extérieur travaillant avec des agences émettrices plus proches de la clientèle, ce qui leur permet d’avoir une certaine notoriété. La relation de franchise avec les concessionnaires leur offre la possibilité d’acquérir des voitures presque neuves à mettre en location. Toutefois, les prix de location élevés, proposé par ces agences constituent en partie une certaine faiblesse pouvant être exploitée.
La deuxième catégorie est constituée par les petites et moyennes agences qui sont nos concurrents directs. Certes, elles peuvent être à la fois des tours opérateurs qui ont ainsi la possibilité d’absorber une grande partie du marché. Mais, leurs moyens sont encore limités leur conduisant à faire appel à des sous traitants individuels.
C’est pourquoi, elles pratiquent des prix assez élevés. Enfin, la troisième catégorie regroupe les loueurs individuels qui n’ont même pas de lieu de travail bien défini, ni de local d’accueil et qui fonctionnent surtout en sous traitance avec les deux autres catégories.
Les derniers chiffres du Ministère du Tourisme concernant les entreprises de location de voitures à Antananarivo sont datés de 1999, et aucune mise à jour n’était pas faite.
De notre coté, nous avons effectué des enquêtes directes et consulté des documents de recensement disponibles.

Analyse de prix

La politique de tarification varie d’une agence à une autre. En général, les grandes agences comme HERTZ, SIXT, BUDGET, AVIS offrent deux possibilités de choix sur le système de tarification : forfaits journalier, formule kilométrage illimité.
Par contre, les loueurs individuels ainsi que les petites et moyennes agences pratiquent des prix journaliers forfaitaires et sans limitation kilométrique, mais avec un nombre minimum de jours de location, qui est généralement fonction du circuit.

Signification de la V.A.N

La VAN permet de mesurer la création de richesse attendue d’un projet d’investissement.
Lorsque la VAN est positive, c’est que le projet envisagé permet, grâce aux revenus futurs qu’il semble devoir produire, de reconstituer les capitaux initialement avancés et de dégager un surcroît de richesse. Un projet dégageant une VAN positive pourrait donc être retenu puisqu’il enrichit l’entreprise en assurant la reproduction élargie des mises de fonds effectuées.
Lorsque la VAN est négative, les revenus espérés ne parviennent pas à compenser l’avance initiale en capital. Dans cette condition, le projet étudié apparaît destructeur de ressources ou de richesses.
Enfin, dans le cas peu probable, ou la VAN est nulle, le projet d’investissement concerné apparaît strictement équilibré : il n’enrichit pas l’entreprise, mais ne l’appauvrit pas non plus. Sa réalisation peut alors être envisagée pour des raisons stratégiques, sociales, commerciales, techniques sans susciter de contre indication du point de vue financier.
La VAN fournit ainsi un indicateur significatif dans l’étude des projets d’investissement. Cependant, il est impossible d’y recourir sans mesurer les deux difficultés majeures soulevées par son application.
En premier lieu, la prévision des revenus ou cash- flows futurs attendus d’un projet soulève des difficultés inhérentes à tout effort de prévision qui est voué à l’erreur et, au mieux, à l’approximation.
En second lieu, le choix du taux d’actualisation utilisé dans le calcul de la VAN repose sur un principe simple, mais soulève des problèmes de mesures complexes.

Signification du TRI

Le TRI, taux d’actualisation qui annule la VAN, peut être interprété de façon isolée.
L’indication selon laquelle un projet dégage un TRIde 12%, de 4% ou de 20% ne présente aucune utilité si elle n’est pas rapportée à un taux de référence constitué par le coût des ressources de l’entreprise. Le TRI d’un projet peut en effet être considéré comme le taux d’intérêt maximal que l’entreprise pourrait supporter pour financer sans perte l’investissement considéré. Dégager un TRI de 4% par exemple signifie donc que l’investisseur s’expose à une perte dès que le coût de ses ressources excède ce taux. L’illustration ci- après résume les règles de décision suggérées par la méthode du TRI, grâce à la comparaison entre le TRI dégagé pour un projet d’investissement et le taux de référence fourni par le coût du financement supporté par l’entreprise ik.

CONDUITE DU PROJET

La présence d’un marché en évolution croissante n’est pas un critère suffisant pour réaliser un projet. Certes, il n’a pas sa raison d’être si le marché est déjà saturé. Mais il faut surtout prévoir son déroulement afin d’atteindre les objectifs fixés au départ.
Pour mener à bien cette étude, nous allons voir en premier lieu la gestion de production. Cela permet de prévoir le temps nécessaire pour le montage du projet, et aussi d’estimer la capacité de production envisagée.
En second lieu, nous allons expliciter les stratégies de marketing à appliquer pour mieux se positionner face aux concurrents.
Et en dernier lieu, nous étudierons la gestion organisationnelle pour montrer la structure à mettre en place, les rémunérations et les différentes sortes de motivations du personnel.

GESTION DE PRODUCTION

LE CALENDRIER DE REALISATION DU PROJET

Pour mettre en évidence le temps de réalisation du projet, nous avons bénéficié de deux méthodes scientifiques qui sont la méthode PERT et la méthode GANTT.
Elles permettent de :
• Indiquer à l’avance les travaux et la durée totale de l’ouvrage à réaliser
• Faire apparaître sur le réseau le chemin qui donne le temps le plus court pour la réalisation du projet .
• Déterminer sur les autres chemins du réseau les temps disponibles pour lesquels nous pourrons engager des moyens au moment opportun.

LES STRATEGIES DE MARKETING ENVISAGEES

Le marketing se définit, comme étant «un état d’esprit, et des techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés, voire de les créer, de les conserver et de les développer. L’état d’esprit ou l’attitude marketing équivaut à se placer systématiquement du point de vue du consommateur et à analyser constamment les besoins et les désirs de la clientèle de façon à s’y adapter plus efficacement que la concurrence. L’optique marketing est en effet une logique de besoin. Elle revient à proposer aux clients le produit, la satisfaction qu’ils souhaitent à l’endroit, au moment, sous la forme et au prix qui leur conviennent ». ( Définition de YVES CHIROUZE, professeur agrégé à Montpellier I, prix du meilleur ouvrage en Marketing par la revue HARVARD Expansion).

LES CHOIX STRATEGIQUES

Les objectifs de marketing de l’ agence

Les objectifs marketing doivent être formulés d’une manière opératoire, précise et chiffrée. Ils peuvent être rangés sous les termes de rentabilité et de puissance.

En terme de rentabilité

Le capital initialement investi sera récupéré au plus tard à la troisième année d’exercice. Le taux de rentabilité interne doit être supérieur au taux des banques primaires, et l’indice de profitabilité supérieur à 1,5.

En terme de puissance

Vendre le service auprès d’au moins 650 clients par an, qui représente plus de 0,75% des clients actuels de l’ensemble de la profession. L’ indice de satisfaction de la clientèle doit dépasser la valeur de 0,8

Table des matières

INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : APERCU GLOBAL DU PROJET
CHAPITRE I : PRESENTATION DU PROJET
SECTION 1- HISTORIQUE DU PROJET
1-1- Description du projet
1-2- Analyse de la situation
1-3- Les intérêts du projet
1-4- Choix de statut juridique
SECTION 2- CARACTERISTIQUES DU PROJET
2-1- Identification du projet : L’arbre des objectif
2-2- Analyse de cohérences : Le cadre logique du projet
2-3- La matrice de marketing du projet
2-4- Les conditions matérielles de mise en œuvre du projet
CHAPITRE II : ETUDE DE MARCHE
SECTION 1- ANALYSE DE LA DEMANDE
1-1- Présentation de la demande
1-2- Analyse des besoins de la clientèle
1-3- Evolution de la demande
SECTION 2- ANALYSE DE L’OFFRE
2-1- Caractéristiques de l’offre sur le marché
2-2- Analyse de prix
2-3- La part de clients prévisible
CHAPITRE III : THEORIE GENERALE SUR LES CRITERES D’EVALUATION
SECTION 1- LA VALEUR ACTUELLE NETTE
1-1- Définition
1-2- Signification de la VAN
SECTION 2- L’INDICE DE PROFITABILITE
2-1- Définition
2-2- Signification de l’ IP
SECTION 3- LE TAUX DE RENTABILITE INTERNE
3-1- Définition
3-2- Signification du TRI
SECTION 4- LE DELAI DE RECUPERATION DES CAPITAUX INVESTIS
4-1- Définition
4-2- Signification du DRCI
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
CHAPITRE I : GESTION DE PRODUCTION
SECTION 1- LE CALENDRIER DE REALISATION DU PROJET
1-1- Le temps de réalisation du projet : Le diagramme de GANTT
1-2- Le chemin critique et les temps de flottement : Le réseau PERT
1-3- Les indicateurs de performance
SECTION 2 – LA CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE
2-1- Le nombre annuel de jours actifs des voitures
2-2- La capacité annuelle moyenne d’accueil
2-3- Le nombre de kilomètres annuels parcourus par voiture
CHAPITRE II : LES STRATEGIES MARKETING ENVISAGEES
SECTION1- LES CHOIX STRATEGIQUES
1-1- Les objectifs marketing de l’agence
1-2- Choix d’une stratégie unique ou différenciée
1-3- Positionnement
SECTION 2- LE MARKETING MIX ADOPTE
2-1- Politique de produit
2-2- Politique de prix
2-3- Politique de distribution
2-4- Politique de communication et de promotion
CHAPITRE III : GESTION ORGANISATIONNELLE
SECTION 1- STRUCTURE DE L’AGENCE
1-1- Description des principales attributions du personnel
1-2- L’organigramme de l’agence
SECTION 2- GESTION DU PERSONNEL
2-1- Recrutement et motivation du personnel
2-2- Gestion de rémunérations et charges du personnel
TROISIEME PARTIE : ETUDES FINANCIERES DU PROJET
CHAPITRE I : MONTANT DES INVESTISSEMNETS ET COMPTES DE GESTION
SECTION 1- NATURE ET COUT DES INVESTISSEMENTS
1-1- Les immobilisations incorporelles
1-2- Les immobilisations corporelles
1-3- Coût total des immobilisations
SECTION 2- LE FONDS DE ROULEMENT INITIAL
2-1- Approvisionnements
2-2- Fournitures non stockées
2-3- Charges externes
2-4- Charges du personnel
2-5- Récapitulation du fonds de roulement
SECTION 3 LE PLAN DE FINANCEMENT
3-1- Tableau de financement
3-2- Plan de remboursement de l’emprunt
3-3- Bilan d’ouverture
SECTION 4-TABLEAU D’AMORTISSEMENTS
4-1- Les amortissements
4-2- Tableau récapitulatif des amortissements
SECTION 5 – LES COMPTES DE GESTION
5-1- Les comptes de charges
5-2- Les comptes de produits
CHAPITRE II : ANALYSE DES RESULTATS ET DE LA TRESORERIE
SECTION 1- LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
1-1- Notion et utilité
1-2- Le compte d’ exploitation prévisionnel
SECTION 2- TABLEAU DES GRANDEURS CARACTERISTIQUES DE GESTION
2-1- Signification et utilisation du TGCG
2-2- Le compte de résultat en liste
SECTION 3- LES BILANS PREVISIONNELS
3-1- Notion et signification financière du bilan
3-2- Bilans prévisionnels des cinq premières années
SECTION 4- LE PLAN DE TRESORERIE
CHAPITRE III : EVALUATIONS FINANCIERES ET IMPACTS DU PROJET
SECTION 1- EVALUATIONS FINANCIERES DU PROJET
1-1- La valeur actuelle nette
1-2- L’indice de profitabilité
1-3- Le taux de rentabilité interne
1-5- Le délai de récupération des capitaux investis
SECTION 2- LES IMPACTS DU PROJET
CONCLUSION 
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES