Concept de PME

Il est très difficile de circonscrire une définition de ce que représente une PME. En effet, le concept de PME est un hybride de différentes définitions auquel il est difficile d’ajouter des éléments distinctifs compte tenu de la littérature abondante sur le sujet. Par exemple, une entreprise aux États-Unis qui compte 500 employés représente encore une PME, ce niveau est ramené à 200 en Belgique et seulement à 100 en Suisse (Torrès, 1999). Au niveau canadien, d’Amboise (1989) estime qu’une PME est une entreprise de moins 500 employés et qui réalise un chiffre d’affaires de moins de 20 millions. Selon le Ministère de l’industrie et du commerce (1999), l’expression PME désigne une entreprise de moins de 100 employés peu importe les revenus annuels. Donc, dans le cadre de notre recherche, nous retiendrons qu’une PME est une entreprise dans le secteur des services ayant moins de 100 employés ayant un chiffre d’affaires de moins de 20 millions.

Sur le plan qualitatif, Torrès (1999) estime qu’une PME se distingue des grandes entreprises par la notion de proximité et de flexibilité. Par ailleurs, Bergeron (1995) énonce qu’un autre attribut très important des PME est que les gestionnaires de l’entreprise en sont généralement les principaux propriétaires. De plus, ce dernier souligne le fait que les PME font habituellement des affaires dans une région relativement plus petite, au niveau local et régional, que les grosses entreprises. C’est donc selon ces critères qualitatifs et quantitatifs que seront définies les PME dans cette recherche.

En raison du caractère personnalisé et centralisé de la prise de décision et de la gestion en générale dans les PME, le rôle du dirigeant est essentiel (Welsh et White, 1981 ; d’Amboise et Muldowney, 1989). En conséquence, selon ces auteurs, il ne faut pas s’intéresser exclusivement aux procédures de management stratégique dans les PME, mais aux processus visionnaires de prise de décision de l’entrepreneur. Les caractéristiques des stratégies découlent du dynamisme des entrepreneurs. Selon Noël (1992), plusieurs spécialistes taxent le mode de prise de décision dans les PME d’irrationnel car il ne repose pas sur une programmation et des procédures préétablies. Donc, toujours d’après Noël (1992), l’étude du processus stratégique dans une PME amène le chercheur à s’intéresser inévitablement aux caractéristiques du dirigeant. En effet, la plus grande accessibilité du dirigeant auprès des employés ainsi que sa présence plus accrue sur les planchers de production ou de livraison de service explique la plus grande influence de celui-ci sur la stratégie. À la limite, les objectifs de l’entreprise peuvent même devenir des objectifs personnels.

Dans une PME, la vision du dirigeant est intérieure, implicite et intuitive (Thurston, 1983; Bygrave, 1989; Sauvé, 1995). De plus, le processus stratégique est non-systématique et idiosyncratique dans les PME (Noël, 1992). Étant donné que les dirigeants de PME sont des personnes très impliquées dans le métier de leur entreprise, c’est dans l’analyse des actions quotidiennes concrètement entreprises qu’il est possible de cerner leurs stratégies (Fortin, d’Amboise et Garnier, 1991). Le processus stratégique n’est pas considéré comme systématique car il est révisé selon les états de dissonances cognitives du dirigeant, découlant d’une inadéquation de la stratégie par rapport à l’environnement, ce qui n’a rien de programmable (Burgelman et Grave, 1996).

Acklesberg et Arlow (1985) vont même jusqu’à dire que «qu’une planification formalisée peut être de peu d’utilité pour les petites entreprises et peut même entraver leur fonctionnement ». À l’inverse des grandes entreprises, plusieurs raisons contraignent les entrepreneurs de PME à orienter leurs activités sans planification formelle certes, mais avec lucidité (Nkongolo-Bakenda et d’Amboise, 1993). Donc, la flexibilité demeure une des principales forces distinctives des PME par rapport aux grandes entreprises. Par ailleurs, l’horizon est à très court terme et le processus stratégique est intégré à toutes les fonctions de la PME. Pourtant, même si les dirigeants de PME éprouvent de la difficulté à gérer à long terme, ceux-ci possèdent une vision du monde et du futur de leur entreprise qui empreint chacune des décisions importantes (d’Amboise, 1994).

Cependant, il ne faut pas confondre l’absence de formalisation avec l’absence tout court de vision stratégique. Les dirigeants dans les PME ne ressentent pas nécessairement le besoin de formaliser leur vision rétorquant que tout ce qu’ils ont besoin est dans leur tête (NkongoloBakenda et d’Amboise, 1993; d’Amboise, 1994). De plus, seulement 25% des 60 dirigeants de PME interviewés ont répondu disposer d’un écrit sur leur vision stratégique selon l’étude de Nkongolo-Bakenda et d’Amboise réalisée en 1993 avec des PME manufacturières du Québec. Selon Gibb et Scott (1985), « l’absence de conscience stratégique chez le dirigeant d’une petite et moyenne entreprise risque de conduire cette dernière vers un chemin sans issue». De plus, cela rejoint aussi le texte de Mintzberg (1986) voulant que les organisations peuvent réussir si bien par l’absence que par la présence de stratégie. Dans ce cas-ci, l’absence de formalisation peut être interprétée comme une absence de stratégie. Par conséquent, il existe beaucoup de points de vue différents en ce qui concerne le monde de la stratégie d’entreprise, et plus particulièrement le concept de vision stratégique. Les concepts de «vision » et de « stratégie » seront définis dans la prochaine section de ce chapitre intitulée « application théorique ».

Le modèle de prise de décision et le style de leadership ont des effets insoupçonnés sur la stratégie. Selon Pitcher (1997) ce sont les « artistes » dans les PME qui permettent à celles-ci d’avoir une certaine vision d’avenir. Par ailleurs, un bon leader dans une situation d’entreprise peut être médiocre dans une autre. Cela dépend des attitudes et aptitudes de chacun, sur un continuum entre contrôle et stratégie, ainsi que des besoins de l’organisation. Cette réflexion rejoint l’article de Mintzberg (1986) sur les deux hémisphères du cerveau, à savoir les gestionnaires « droitiers» et « gauchers ». L’hémisphère gauche du cerveau traite les informations de façon plus linéaire et rationnelle tandis que l’hémisphère droit s’occupe des aspects créatifs de la pensée. L’idéal, pour un dirigeant, c’est d’être ambidextre.

Après avoir traité plus en détail du concept de PME, nous croyons nécessaire d’inclure quelques statistiques du milieu des PME qui démontrent la pertinence de s’intéresser à cette catégorie d’entreprise dans une région comme la nôtre. De plus, ces statistiques démontrent que les PME de la région de I’Abitibi-Témiscamingue ont certaines caractéristiques qui les distinguent fortement des PME des autres régions du Québec.

Statistiques provinciales et régionales sur les PME

Les PME dans la province de Québec représentent en moyenne tout près de 89% des entreprises entre 1995 et 1999. En Abitibi Témiscamingue, les PME regroupent 73% de l’ensemble des entreprises dans la région administrative 08. Les principaux employeurs du secteur industriel et manufacturier proviennent, directement ou indirectement, du domaine forestier et minier. L’industrie de la transformation du bois ainsi que de l’industrie des pâtes à papier sont les principaux piliers économiques de la région actuellement. Dans une région comme la nôtre, les PME industrielles et manufacturières représentent en quelque sorte le baromètre de l’activité économique de la région, qui est largement orienté sur l’exploitation des ressources naturelles.

De façon générale, les statistiques concernant les PME de la région de I’Abitibi-Témiscamingue se différencient des autres régions sur certains aspects. Par exemple, la valeur ajoutée des PME de la région se situe à 23% contrairement à la contribution moyenne des PME québécoises qui se chiffre à 31%. Cependant, le pourcentage de valeur ajoutée des PME régionales a continuellement augmenté afin de passer à 11% en 1995, à 14% à 1996 pour finalement se situer à 23% en 1997.

Les PME de I’Abitibi-Témiscamingue sont réparties selon cinq MRC, soient celles de la Vallée-de-l’Or, de l’Abitibi-Ouest, de l’Abitibi, du Témiscamingue et celle de Rouyn Noranda. En fait, la MRC de RouynNoranda et celle de la Vallée de l’or représentent près de la moitié des PME de l’ensemble de la région.

En ce qui concerne la MRC de Rouyn-Noranda, 88% des entreprises sont des PME. Cependant, la contribution à l’économie de la région administrative n’est que de 19%, ce qui nous incite à nous poser des questions sur la productivité et sur les processus d’affaires des PME de la région. Les proportions à propos du pourcentage de PME ainsi que la contribution des PME à l’économie sont sensiblement les mêmes que celles de Rouyn-Noranda pour les MRC d’Abitibi (82% de PME et 21% de contribution) et d’Abitibi-Ouest (79% de PME et 18% de contribution). La situation n’est cependant pas dramatique dans ces MRC, mais comparativement à des MRC comme Sept-Rivières, il y a des questions à se poser concernant la productivité des PME de la région. En fait, Sept Rivières est une MRC où 77% des entreprises sont des PME et où leur contribution économique atteint 42%. C’est en fait la MRC qui compte la plus forte contribution économique de ses PME, d’où l’intérêt à comparer les PME des MRC de la région à celle-ci. La situation est moins pire dans la MRC de la Vallée-de-l’Or. Dans cette MRC, il y a 69% de PME et la contribution de celles-ci tourne aux environs de 27%, ce qui se situe à un niveau plus acceptable comparativement aux autres régions.

Un fait intéressant à remarquer est que la MRC de Témiscamingue se distingue des autres MRC de la région sur le plan de ces statistiques. En effet, malgré une contribution à l’économie de la région semblable à celle des MRC de Rouyn-Noranda, d’Abitibi et d’Abitibi-Ouest, (17%) cette région ne compte que 54% de PME sur son territoire. Donc, compte tenu de leur faible nombre, la contribution des PME de cette MRC est plus grande que celle des autres.