Gestion des projets en offshore

Les points clés de la gestion de projet en offshore

Ce chapitre traite essentiellement du commencement de la relation de partenariat avec le prestataire en offshore, un moment à la fois excitant et délicat de la vie du projet. Les sujets abordés peuvent aussi s’appliquer à un projet en cours que l’on souhaite réorganiser. Si les principes énoncés valent pour les projets locaux comme pour les projets en offshore, ils prennent une importance accrue lorsqu’on travaille avec des équipes distantes. Ces principes doivent constituer le socle de l’organisation du manager du client qui gère des projets en offshore. Une bonne organisation des hommes et des principes méthodologiques affirmés sont les meilleures garanties de succès. La satisfaction du client Les participants au projet chez le prestataire et le client sont impatients de démarrer le projet encore exempt de défaut et de déception, et chacun se persuade que cette fois le projet se déroulera sans anicroche. Chez le client, le budget attribué est convenable. On y a prévu les dépenses pour les effectifs, le matériel et les voyages. Le prestataire affiche luimême un excellent état d’esprit et désire très bien faire. Armé de l’expérience de tous les problèmes rencontrés dans le passé, il pense pouvoir les éviter et atteindre un fort niveau de satisfaction du client. Les différences culturelles sont alors perçues comme intéressantes et enrichissantes intellectuellement. On va apprendre à travailler avec une équipe que l’on ne connaît pas encore, mais qui a déjà démontré son expertise. De part et d’autre, on veut montrer ce dont on est capable et on souhaite que le projet qui démarre soit un exemple. Le démarrage du projet est un moment où le prestataire et le client s’observent et où toutes les actions et réactions vont avoir une importance amplifiée, susceptible de laisser des traces durables. Chez le prestataire, c’est un moment de tension, car le moindre accrochage avec le client peut donner lieu au remplacement du personnel qui en est la cause, voire à l’annulation du contrat si la confiance devait chuter. Les premiers problèmes surgissent avant même de transmettre le moindre exécutable. Les ressources n’ont peut-être pas les compétences souhaitées ; le prestataire présente certaines personnes qui ne conviennent pas du tout, ce qui inquiète le client ; certains chefs de projet sont de fortes têtes ; les locaux de travail sont décevants ; etc. Les motifs d’irritation s’accumulent, mais au fond tous sont assez faciles à corriger. La figure 10.1 illustre l’évolution de la satisfaction du client telle qu’on la constate le plus souvent lors d’un premier projet en offshore. On y voit que le crédit que l’on accorde d’emblée vacille dès que le travail commence. La déception est généralement immense lors des premières livraisons pour ensuite remonter vers un niveau de satisfaction en rapport avec les attentes de l’équipe de management du client. Le retour à une satisfaction acceptable dépend de l’expérience des personnes impliquées pour trouver rapidement des solutions aux sujets d’insatisfaction. Lors du démarrage du projet, on découvre comment l’équipe distante accepte et applique les procédures. Ce sont encore des sujets complexes. Ce chapitre traite de cette phase difficile, où le travail réalisé est beaucoup moins important que la façon dont on met en place les équipes et de bonnes pratiques de gestion de projet, tout en sachant qu’on n’est pas en contact quotidien avec les équipes distantes. Cet éloignement exige rigueur et organisation pour faire en sorte que le projet trouve par lui-même les meilleurs chemins lorsque les procédures font défaut. Pour atteindre les meilleures chances de réussite et éviter quantité de pièges, le manager du client doit garder à l’esprit certains principes clés. Bien que ces principes soient simples, on constate qu’ils sont rarement appliqués dans la réalité. Paradoxalement, on rencontre nombre de managers qui expliquent fort bien ce qu’il faut faire et agissent à l’opposé.

Garder une vision claire des objectifs de management

Le travail avec l’offshore a rapidement tendance à devenir touffu et confus. Des questions de tous ordres surgissent, et de nombreux domaines organisationnels qui se règlent d’eux-mêmes localement demandent en offshore une intervention du client. Il est très facile de se laisser absorber par les problèmes secondaires portés sur le devant de la scène par le prestataire et qui nuisent à la gestion des tâches importantes. La coopération commence souvent alors que le contrat n’est pas finalisé. Comme ce dernier est assez volumineux, les révisions peuvent être longues à négocier et à valider. On s’est certes entendu sur les bases essentielles du contrat, comme les tarifs, les heures supplémentaires, les matériels et les services additionnels les plus importants, mais certaines clauses sont en cours de relecture et d’amendement. Les tensions qui surviennent pendant cette période peuvent suspendre la signature du contrat et amplifier les attitudes défensives, ce qui peut nuire au démarrage du projet. Dans un projet en régie, le client est le donneur d’ordres, et il dirige à tout moment le projet. Il peut lui arriver de changer d’avis, de se tromper et de se raviser. Ces changements se produisent tout le long du projet, qu’il s’agisse d’adaptation à des conditions de marché qui ont changé, de technologies qui ont évolué ou encore de recherche d’une meilleure productivité. Certains de ces changements peuvent viser à se protéger de faiblesses du prestataire ou au contraire à profiter de certains points forts que l’on ne soupçonnait pas avant de commencer. Dans tous les cas, il convient de s’assurer que les décisions sont toujours contrôlées par le client et d’éviter que le prestataire ne fasse certains choix pour son propre confort, surtout pendant les ajustements de procédures qui ont lieu en début de contrat. Les prestataires en offshore savent que c’est un moment où ils peuvent assez facilement imposer leur point de vue. Dans ce brouhaha de décisions de tous ordres, où les sujets importants sont mêlés aux secondaires, il est essentiel que le manager du client conserve des objectifs organisationnels clairs et qu’il les considère comme un fil directeur pour toutes les décisions qu’il prend. Cette recommandation s’applique tout autant à la phase de démarrage du projet qu’à la suite des réalisations. Le tableau 10.1 récapitule les principaux objectifs du projet, que le manager du client à l’offshore doit garder à l’esprit.