La logique de la démarche stratégique de marketing

Extrait du cours la logique de la démarche stratégique de marketing

Introduction : La logique de la démarche Stratégique de marketing
Toute décision s’analyse selon un modèle décisionnel classique comportant quatre phases essentielles.
Le préalable à toute décision est constitué par la phase d’analyse ou de DIAGNOSTIC De la situation ou du Problème, suivie par la phase de décision véritable, reposant sur le choix d’objectifs ou de critères.
Ensuite, il faut passer à l’action c’est- à-dire à sa mise en œuvre effective sur le terrain, avant de vérifier que les objectifs préalablement définis ont été atteints. C’est l’objet de la dernière phase dite de contrôle et de reformulation.
Cette démarche est efficace pour la résolution des problèmes complexes ; La décision stratégique en entreprise étant presque par définition un problème complexe, dans la mesure où elle nécessite la collecte et l’analyse d’informations internes à l’entreprise.
Chapitre I : Le Diagnostic de la stratégie marketing :
Emprunté à la médecine, ce concept désigne l’action de détecter une maladie à partir de ses symptômes.
En management, le diagnostic de l’entreprise désigne à la fois la détection de ses anomalies à partir des systèmes mais aussi la méthode de recherche et de connections des erreurs dans le programme de gestion de l’entreprise.
En effet, une fois les forces et les faiblesses sont déterminées, un grand pas est franchi dans l’élaboration de solution et dans la préparation du terrain de mise en œuvre.
La fonction « Diagnostic » paraît dans les grandes entreprises comme une tâche liée à la recherche d’instruments de contrôle stratégique quasi permanent en vue d’un pilotage plus efficace.
En effet, il constitue un prolongement et un enrichissement du contrôle traditionnel car il permet d’obtenir une compréhension systématique de la situation actuelle de la firme dans son environnement et de son évolution probable. Il s’agit plus de préparer une décision que de se livrer à une étude analytique exhaustive de l’entreprise et de toutes les dimensions de son environnement.
Le diagnostic interne consiste à détecter les quasi-contraintes ainsi que les principales forces et faiblesses de l’entreprise.
Les quasi-contraintes expriment souvent le poids du passé, elles font partie de la culture de l’entreprise mais peuvent être des freins dans la mesure où elles entraînent une attitude passive.
L’analyse en force et faiblesses est souvent délicate à réaliser. La difficulté réside dans le fait que l’on peut être tenté de classer tous les facteurs dans deux colonnes, positifs et négatifs : la classification ne peut être absolue c’est pourquoi l’appellation « Forces » & « Faiblesses » tend à être remplacée par l’analyse des capacités ou incapacités de l’entreprise à répondre aux modifications de son environnement.
L’autre conclusion de l’analyse interne consiste à détecter les avantages concurrentiels que peut posséder l’entreprise, mais aussi ses compétences en avantage distinctif ou différenciateur.
– l’analyse externe, étude de l’environnement en terme de menaces et opportunités doit déboucher sur la détection des facteurs clés du succès, des compétences nécessaires pour réussir dans un secteur d’activité donné, dans le métier que l’entreprise a choisi ou celui qu’elle compte explorer.
Les conclusions doivent être mises en évidence à l’issue de tout diagnostic stratégique, interne et externe et être complétées par l’analyse des tensions qui peuvent exister entre ces différents éléments afin d’éclairer les choix qui suivront.
I. Le Diagnostic Interne :
Le diagnostic interne porte sur l’évaluation des forces et faiblesses au niveau :
– des politiques et stratégies
– des moyens
– de l’organisation.
1 Evaluation des politiques et stratégie
Il s’agit de déterminer le champ d’activité dans lequel la firme est engagée actuellement et accepte de s’engager à l’avenir, c’est-à-dire, sa mission ou sa vocation.
A la différence des objectifs qui doivent être précis, quantifiés et limités dans le temps, la mission définit un champ d’activités à l’intérieur duquel la firme prétend intervenir et le rôle qu’elle souhaite y jouer.
Il convient aussi d’analyser les modes de réaction de la firme qui consistent à rechercher dans son passé récent les problèmes essentiels qu’elle a rencontrés pour analyser ses réactions.
Cela Permet souvent d’imaginer sa capacité à mettre en œuvre telle ou telle stratégie. Il est important d’apprécier de façon globale le niveau de développement stratégique et surtout la cohérence ou l’éventuelle incohérence des méthodes utilisées.

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