La maturité

La maturité est un concept employé dans de multiples secteurs. L’expression « mûr» renvoie à la forme terminale à la suite d’une évolution. La notion de développement étudie une succession de phases évoluant de l’étape primaire au palier médian. Cette présentation spécifie de délimiter ou de quantifier la réalisation d’une pratique conférée. Il offre un dispositif de la richesse d’appropriation de capacités distinctives à la portée de la réalisation. Cette évaluation peut définir les compétences réclamées pour accéder au degré aspiré. Ainsi, la croissance jusqu’à la maturité peut être décrite comme un modèle de maturité, offrant d’évaluer l’échelon par la théorie du benchmarking. Ces modèles potentiels se différencient par la manipulation d’une certaine nuance de palier évolutive ou de niveau de maturité. Le diagramme rapporté est un modèle répertorié suivant ses performances, de ses hypothèses et des méthodes caractéristiques d’un motif prodigué. Conformément, le modèle de la maturité peut contribuer à situer la compagnie en fixant le moment qui caractérise davantage sa position récente.

En vocation de ses ambitions et de ses exigences, l’entreprise peut mesurer la maturité voulue et adopter des solutions pour réussir. Par conséquent, le modèle de maturité peut cerner la capacité à améliorer pour arriver au rang espéré. Jusqu’à présent, divers modèles de maturité ont été exploités dans l’élargissement de logiciels, la gestion, la construction, l’invention, etc. (Crawford, 2006). Les définitions de la maturité sont présentées dans le tableau 2. Selon Maier et ses collègues (2012, cité dans Turmel, 2004, p. 26), le concept de ({ processus» renvoie à l’état « pleine croissance ». Pour les organisations, le concept de maturité signifie évoluer dans une direction idéale. Cela se transmet sur l’évolution des compétences ou la concrétisation des objectifs Mettler (2011, cité dans Turmel, 2004, p. 26). On constate qu’à travers les différentes définitions de nouveaux concepts de maturité sont exposées, mais on réalise qu’il n’existe pas de définition universelle pour expliquer la maturité du projet. D’après Andersen, la maturité est (Loup, 2016) ({ la qualité ou état de maturation» (Andersen et al. , 2003, p.6, cité dans Matrane, O., Talea, M., & Okar, C. ,2014, p. 148). Pour Kerzner, la maturité ({ liée au développement de systèmes et de processus répétitifs et représente un degré élevé de Possibilité de réussite du projet» (2003, p.847, cité dans Matrane, Talea, et Okar,2014, p. 148). En mesurant la maturité dans un projet, vous pouvez « montrer l’état que vous avez atteint par rapport à l’état que vous devriez atteindre »(Cooke-Davies,2006, p.8,cité dans Matrane, Talea, et Okar, 2014, p.148), Résultat obtenant ainsi les informations nécessaires au processus (développement et standardisation).un projet est dit mature si l’ensemble des processus qui le composant est contrôlé, il est possible d’atteindre les objectifs fixés, et la maitrise est contrôlé au fur et à mesure de l’avancement du projet(Matrane, Talea, & Okar, 2014; Talea et aL, 2014).

Les modèles de maturité

D’après la définition de Lemieux les modèles de maturités correspondent un ensemble de niveaux structurés qui décrivent des comportements, des pratiques et des processus qui impliquent une expérience antérieure, des avantages pour la communauté, un langage commun et une vision commune, la référence du cadre détermine les actions hiérarchiser et déterminer les améliorations organisationnelles, tout en permettant l’analyse comparative entres les organisations (Lemieux, 2013 : 71). Le modèle de maturité comprend généralement cinq niveaux(Booto Ekionea, 2008). « Lorsqu’il s’inscrit dans la logique du cycle de vie, le modèle de maturité propose une trajectoire dont les étapes sont essentielles pour atteindre l’apprentissage nécessaire pour atteindre un certain niveau de maturité» (Turmel, 2004, p.27). De plus, le modèle de maturité peut également suivre la logique du potentiel de performance. Ensuite, il a proposé la possibilité d’une amélioration à un certain niveau, afin que l’organisation puisse librement adopter ou non faire des recommandations selon les circonstances qu’elle juge appropriées (Wendler, 2012). Suivant la tendance actuelle vers des modèles à « potentiel de performance », nous comparerons ce type de modèle ultérieurement.

Les modèles de maturité fournissent des améliorations tout au long du passage de niveau de maturité, offrant ainsi le choix à l’organisation de gérer elle-même les circonstances en espérant à une performance (Wendler, 2012), d’après la définition de (Becker, Knackstedt, & Pëppelbu~ , 2009) ; (Turmel, 2004, p.27). La maturité réfère la notion de capacité, ce qui nous donne une vision large de l’utilisation des modèles de maturité dans plusieurs secteurs(Silva Hernandez, 2018). Établi sur une conception de transformation prévisible et de modèles instables, le modèle de maturité englobe une succession de niveaux (ou paliers) qui constituent en même temps un modèle, un optimisme ou un itinéraire déductif de l’état initial à l’état attendu(Becker et aL , 2009) (Kazanjian & Drazin, 1989) cité dans (Turmel, 2004, p.28). À cet égard, le niveau de maturité propose les capacités nouvelles (ou recherchées) de l’organisation pour un genre de conception particulière. (Rosemann & Bruin, 2005) Les modèles de maturité sont souvent utilisés pour évaluer les situations de « soi », cartographier et hiérarchiser les mesures d’amélioration et suivre les progrès (Iversen , 1999);(Turmel, 2004, p.27).

La capacité organisationnelle

D’après Grant (1991) : « Une capacité est la capacité pour une équipe de ressources d’exécuter une tâche ou activité. Pendant que les ressources sont la source des capacités d’une société, les capacités sont la source principale de son avantage compétitif» (p.119) ;(Bandibeno & Nkonga), 2003, p.6). Pour (Collis, 1994) « [ .. . ], ce papier définira des capacités d’organisation comme les routines socialement complexes qui déterminent l’efficacité avec laquelle les sociétés transforment physiquement des contributions dans les productions» (p. 145) ;(Renard et Saint-Amant, 2003, p.6). Pour Winter (2000) : « Une capacité d’organisation est une de haut niveau de routine (ou la collection de routines) que, ensemble avec ses écoulements de contribution d’exécution, confère sur la direction d’une organisation un ensemble d’options de décisions pour produire des productions significatives d’un type particulier» (p.983) ;(Renard et Saint-Amant, 2003, p.6). Enfin pour (Amit & Schoemaker, 1993): « Les capacités, [. . .] font allusion à la capacité d’une société de déployer des Ressources, d’habitude dans la combinaison, en utilisant des processus d’organisation, effectuer une fin désirée. Ils sont des processus basés sur les renseignements, tangibles ou impalpables, qui sont fermes et spécifiques et sont développés au fil des années par les actions réciproques complexes parmi les Ressources de la société.

On peut leur penser abstraitement comme ‘les biens intermédiaires’ produits par la société pour fournir la productivité améliorée et la protection pour son produit fini ou service. À la différence des Ressources, les Capacités sont basées sur le développement, le transfert et l’échange des renseignements par le capital humain de la société(Kane, 2012). [. .. ] les Capacités sont souvent développées dans les régions fonctionnelles (par ex. , marquez la direction dans le marketing) ou en combinant des Ressources physiques, humaines et technologiques au niveau d’entreprise. Par conséquent, les sociétés peuvent construire de telles Capacités d’entreprise comme le service extrêmement fiable, le processus répété ou les innovations de produit, la flexibilité industrielle, la sensibilité aux tendances du marché et les cycles de développement de produit courtS» (p.35) ;(Renard et Saint-Amant, 2003, p.6)

Les compétences organisationnelles

D’après (Rouby et Solle, 2002, P.3), la compétence organisationnelle signifie l’expertise de l’organisation dans un certain domaine spécifique (Evelyne Rouby & Solle, 2002, p. 2). Les compétences organisationnelles sont des ressources immatérielles exclusives de l’entreprise (Evelyne Rouby & Solle, 2002). Elles présentent les pratiques au sein de la direction (Kharrat, 2016). Cela identifiera principalement les personnes qui sont stratégiquement importantes, en d’autres termes, celles qui peuvent donner un avantage concurrentiel, avec une fidélité du client(Turmel,2014). La conception principale des compétences se préoccupe principalement par le développement des compétences. Ceci est cohérent avec les objectifs opérationnels essentiels du travail et leur réflexion sur les méthodes utilisées par les entreprises afin d’extraire la valeur primordiale des compétences déjà acquises (Hamel et Prahalad, 1990, 1995) ;(AI Bachawaty, 2015) « Les compétences organisationnelles n’ont de sens qu’au regard d’une finalité que s’est fixée l’organisation, d’une intention stratégique, d’un dessein stratégique, d’une vision (Hamel et Prahalad, 1995)>>(Evelyne Rouby & Solle, 2002, p. 5) Les définitions multiples qui se chevauchent ont tendance à exprimer les compétences comme une combinaison de plusieurs types de connaissances et de technologies, permettant aux entreprises d’offrir des avantages particuliers aux clients. La plupart insistent également sur la dimension de l’intentionnalité de la direction. Pour Sanchez et alii (1996), la capacité est «la capacité de maintenir le déploiement coordonné des actifs de manière coordonnée pour aider les entreprises à atteindre leurs objectifs ». À un niveau plus élémentaire, il est produit en combinant intelligemment les ressources et les compétences pour atteindre les objectifs(Evelyne Rouby & Solle, 2002). Par conséquent, les compétences organisationnelles sont étroitement liées aux processus de gestion et aux éléments organisationnels construits autour des connaissances et des compétences personnelle (E Rouby & Thomas, 2004).

Par conséquent, les compétences de l’entreprise sont souvent désignées comme une combinaison de connaissances et de technologies qui lui permettent d’offrir à ses clients des avantages particuliers(Evelyne Rouby & Solle, 2002). Pour R. Sanchez et alii (1997 ; cité dans Rouby et Solle, 2002, P.4), à moins que la création de valeur, la détermination et un module brillant et très attrayant plus élémentaire garantissant un but précis. Par conséquent, les compétences organisationnelles sont étroitement liées aux processus de gestion et aux éléments organisationnels construits autour des connaissances et des compétences personnelles. D’une part, il y a les ingrédients, le patrimoine, les actifs corporels ou immatériels ; d’autre part, ce sont les actions menées par les individus et les processus organisationnels pour atteindre les objectifs souhaités. Une nouvelle approche, nommée la théorie des capacités dynamiques évoque le concept de « compétences dynamiques » (Teece, Pisano, & Shuen, 1997) ;(Evelyne Rouby & Solle, 2002, p. 4). Les compétences dynamiques font référence à la capacité relative d’une entreprise à utiliser ses ressources existantes pour créer de nouvelles ressources et concevoir de nouvelles façons d’utiliser ces ressources(Evelyne Rouby & Solle, 2002). Pour (Martin & Eisenhardt, 2004), les capacités dynamiques « sont fournies par le processus d’utilisation des ressources de l’entreprise, en particulier le processus d’intégration, de reconfiguration, d’acquisition et de libération des ressources, pour correspondre ou même créer les changements du marché. Par conséquent, les capacités dynamiques sont les routines organisationnelles et stratégiques permettant aux sociétés d’assistant d’obtenir une nouvelle allocation de ressources lorsque le marché apparait, se heurte, se divise, se développe et meurt » (Rouby et Solle, 2002, P.4).