Matériels et équipements

Détergent en poudre 

Les matériels et équipements utilisés pour la fabrication de détergent en poudre sont les suivants : un détergent en soap mixing machine d’une capacité de 50 kg par heure pour mélanger les intrants-moteur électrique, un screening machine pour tamisage du mélange des intrants avec moteur électrique, deux form filling et 1 sealing machine pour le remplissage des sachets et l’emballage du détergent avec moteur électrique.

Détergent en barre 

Par contre pour fabriquer le détergent en barre il faut : deux détergents soap mixing machines d’une capacité de 50 kg par heure chacune pour mélanger les intrants-moteur électrique, un détergent soap roll machine de 8 pouces avec moteur électrique, un détergent soap extruder machine de 5 pouces avec moteur électrique et vis en chrome dur pour l’extrusion des barres de détergent, un détergent soap cutting machine manuelle,un stamp machine manuelle pour estampillage des barres de détergent,un sealing machine pour l’emballage du détergent.

Equipements communs 

Quand même, ces deux processus de fabrication ont en communs des équipement dont les deux contrôleurs de température, un transformateur, deux ampèremètres, deux voltmètres, quatre switch-mètres, deux channel fraames, douze sets de heater pipes et heater rings pour le préchauffage, deux sets de lames, dix paires de gants en caoutchoucs, quatre ventilateurs.

Description de la processus de production

Il existe donc ici deux processus de production bien distinctes : celle pour la production de détergent en poudre et celle pour la production de détergent en barre.

Processus de production de détergent en poudre

Préparation des mélanges

Les intrants sont mélangés dans un « powder mixing machine » avec un taux d’hydratation très faible.

Tamisage

Le détergent semi-fini obtenu est tamisé dans un « screening machine » pour avoir un ensemble homogène au niveau de la granulation.

Conditionnement

Le détergent tamisé est mis en sachet par une « form fill seal machine ».
Le produit emballé est ensuite stocké dans la salle de stockage prévue à cet effet.

Processus de production du détergent en barre 

Mélange des intrants 

Les intrants préalablement pesés sont humectés puis mélangés dans la « mixing machine ». Le taux d’hydratation est très faible car l’humidification sert à avoir une pâte sèche pour une extrusion ultérieure.

Malaxage des intrants 

Pour bien homogénéiser les intrants, ils sont ensuite malaxés dans une «roll machine ». L a texture du mélange sera uniforme après le malaxage.

Extrusion en barre 

Une fois que le mélange est bien malaxé, il est introduit dans une « extruder machine » afin d’obtenir un détergent compacté. L’extrusion se fait par une vis sans fin qui fait effet de presse.

Découpage en morceaux 

Les barres de détergent ainsi obtenues sont ensuite introduites dans une « cutting machine » pour découpage en barres plus petites ou morceaux facilement maniables par les utilisateurs.

Estampillage des morceaux de détergent 

Les barres et les morceaux de détergent découpés sont estampillés à la marque de l’entreprise par une « stamp machine ».

Fidélisation

Le mot Fidélisation peut avoir plusieurs significations et différentes définitions. Ce quinous intéresse ici c’est la fidélisation au niveau du personnel au sein d’une entreprise. Cela nous mène à voir quelques définitions ainsi qu’à nous poser différentes questions auxquelles nous allons répondre ci-après.

Définitions

Selon la définition de CHAMINADE Benjamin , La fidélisation est l’action volontaire de l’entreprise de mettre en place un environnement qui maintienne durablement l’attachement de ses salariés à elle-même.
Elle consiste selon les spécialistes de la ressource humaine à maintenir les salariés mobilisés dans les buts et valeurs de l’entreprise afin de les inciter à rester, tant que leur implication, leurs talents et leurs compétences sont utiles, que leur seuil d’efficacité n’est pas atteint et que le coût de leur intégration n’est pas amorti.
Pour que ce lien d’attachement soit durable, il faut que le salarié soit fier d’appartenir à l’entreprise, et qu’il prenne plaisir à y travailler et à y rester, même en face d’une proposition plus avantageuse. Il faut qu’il soit prêt à donner le meilleur de lui-même pour mener à bien les missions qui lui sont confiées.
L’entreprise doit alors assurer continuellement le développement des compétences de leurs salariés, la satisfaction de leurs besoins par la mise en place d’une politique de fidélisation qui revient en fait à optimiser son management pour garantir la satisfaction professionnelle des salariés et à instaurer une relation de confiance mutuelle « gagnant -gagnant » entre elle et ses employés.
Mais est-ce que la fidélisation signifie : garder n’importe qui, empêcher le salarié de partir à tout prix et par n’importe quel moyen le plus longtemps possible ?

Faut-il fidéliser tout le monde ?

Nous venons de voir les raisons qui incitent les entreprises à capitaliser leur savoir -faire.
Les hauts responsables reconnaissent en effet que fidéliser est le nouvel enjeu de la gestion des Ressources Humaines. Ils sont conscients que la fidélisation n’est pas seulement un levier de performance mais également un facteur clé de régularité de l’activité. De plus, nombreux sont les salariés qui, malgré la crise locale et la crise financière internationale, osent encore relever le challenge de changer d’emploi. Ils sont en effet convaincus que leur évolution professionnelle se fera plus rapidement en dehors de son entreprise.

Faut-il alors fidéliser tout le monde ?

Les spécialistes de la ressource humaine sont unanimes, il n’est pas question, affirment-ils, de viser un turn-over zéro et de fidéliser n’importe qui, n’importe quand et à n’importe quel prix, Il n’est pas non plus question de s’attacher à un salarié, embauché après une grosse erreur de recrutement ou à un salarié incompétent, qui n’a dévoilé son jeu qu’à la fin de sa période d’essai. Fidéliser ne signifie pas garder les salariés qui n’ont pas, dans un temps raisonnable, réussi à prouver leur performance. Il s’agit alors d’inertie ou de dépendance, ce qui est contraire, disent-ils, à ce que recherche l’entreprise lorsqu’elle souhaite fidéliser ses salariés. Il existe, insistent les spécialistes, une période optimale de fidélisation, qui varie selon le secteur d’activité de l’entreprise et les fonctions du salarié.
D’autre part, les spécialistes conseillent aux entreprises d’éviter, dans la mesure du possible, l’effet bocal des salariés restés trop longtemps dans leur structure. « Nous avons vu cette situation chez un de nos clients, raconte Silve Gérard . Les collaborateurs étaient tellement bien qu’ils ne partaient pas et faisaient même embaucher leurs enfants. Ils étaient devenus peu productifs et totalement inadaptables. Si un plan social avait dû intervenir, continue t-il, leur employabilité, réduite au minimum, aurait été dramatique. » Pour écarter les conséquences néfastes dues à une telle situation, certains chefs d’entreprise, à la fin d’un projet, laissent partir librement leurs collaborateurs s’ils désirent le faire, mais tout en soulignant qu’ils seront bien accueillis s’ils décident de revenir car, disent-ils, c’est en changeant d’environnement que l’on maintient son inventivité.
Pour conclure ce deuxième chapitre, les quelques définitions de la fidélisation qu’on a pu y voir nous a montré la volonté de chaque entreprise de garder leurs salariés, afin de pouvoir rentabiliser au maximum leur présence dans la société, s’ils le méritent.

Les outils de fidélisation

Le principal rôle du manager est de mener à bien la mission que son supérieur lui a confié et cela avec l’aide de son groupe et des autres cadres de l’entreprise. Les managers qui réussissent, disent les spécialistes, ne sont pas nécessairement les plus compétents ni les plus travailleurs, mais ceux qui savent mieux que d’autres motiver et fidéliser.
Une fois alors identifiée les collaborateurs que l’entreprise désire fidéliser, le manager doit trouver les méthodes qui puissent les inciter à demeurer le plus longtemps possible dans l’entreprise.
Quelles sont les méthodes qui marchent ? Qu’est ce qui fait qu’un salarié reste à sonposte sans chercher à aller voir ailleurs ?
Chaque entreprise peut avoir sa propre stratégie pour fidéliser ses employés et ses collaborateurs. Certaines privilégient le côté financier : salaires, primes, gratifications, commissions; d’autres se concentrent sur l’amélioration des conditions de travail, notamment les horaires et l’organisation du travail, l’intégration des nouvelles technologies, la garantie de la sécurité… D’autres chefs d’entreprise favorisent plutôt les valeurs sociales et humaines : prime trajet de travail, allocation de vacances, transport, cantine, soins médicaux, formations… Les managers disposent en effet d’une « boite à outils » bien fournie pour fidéliser ses salariés, mais, ils doivent faire attention dans leur choix, car une fois arrivée en terrain conquis, les salariés imaginent bien souvent que l’entreprise lui doit tout.
Tous ces outils en effet ne peuvent pas être en place partout, et pour tous. Il revient en premier lieu à chaque dirigeant de s’interroger sur le sens qu’il entend donner à sa stratégie de fidélisation, en fonction de sa situation, de sa capacité financière, de ses difficultés en ressources humaines, de ses ambitions, mais aussi de ses salariés, l’impact des méthodes utilisées n’étant pas le même pour toutes les catégories de personnes.
Les spécialistes ont mis en évidence deux catégories de fidélisation qui sont la fidélisation négative et la fidélisation positive.

La fidélisation négative

La fidélisation négative consiste pour une entreprise à retenir le salarié par la contrainte en utilisant des méthodes, des procédures ou des outils pour le dissuader de partir, c’est-à-dire restreindre sa liberté de travailler pour le compte d’un autre employeur. Même si l’employé souhaite partir, il n’ose pas démissionner car il sait qu’il risque de perdre gros.
Nous allons nous intéresser à trois clauses, à savoir : La clause de non-concurrence, la clause de dédit formation et la clause de stabilité d’emploi.

La clause de non-concurrence

La clause de non concurrence insérée dans de nombreux contrats vise à interdire à un salarié l’exercice d’activités susceptibles de nuire à son ancien employeur. Si primitivement, la clause de non concurrence avait pour objet de protéger l’entreprise contre un dommage concurrentiel sur le marché des produits et services, elle est de plus en plus appliquée à des salariés qui n’ont pas les moyens de contribuer à un détournement de clientèle. Elle est, dans de nombreux cas, utilisée comme moyen de lutter contre un turn-over élevé. Une telle clause n’est cependant licite, disent les juristes, que si elle est limitée dans le temps et dans l’espace ou justifiée par une contrepartie financière. En effet, L’article 26 alinéa 3 de l’ancien texte du droit malgache du travail, repris par le nouveau code à l’article 21 – 2 èmeparagraphe, dispose
« Est nulle de plein droit toute clause d’un contrat portant interdiction pour le travailleur d’exercer une activité quelconque à l’expiration du contrat. En cas de rupture du contrat, cette clause est valable si la rupture est le fait ou résulte d’une faute du travailleur pour lequell’employeur a assuré les frais de déplacement du lieu de résidence habituelle au li eu d’emploi… » La clause de non concurrence n’est donc admise que dans un cas très particulier. Et encore, soulignent Raharinarivonirina .A et Bertone .A, l’article 26 ajoute des restrictions quand au domaine d’application de cette clause : « En ce cas, l’interdiction ne peut porter que sur une activité de nature à concurrencer l’employeur, elle ne peut dépasser deux ans et ne peut s’appliquer que dans un rayon de cent kilomètres autour du lieu de travail ».
D. LES BESOINS DE RECONNAISANCE : C’est le besoin de recevoir, de certaines personnes de son entourage, des signes de reconnaissance positifs. A ce niveau l’individu va avoir pour appétit de se constituer un moi plus signifiant. Il va se mettre en quête d’estime venant d’autrui, afin de conforter sa propre existence au monde. Ce sont les besoins d’estime de soi et de soi par les autres, c’est-à-dire être à la fois estimé et respecté, avoir le sentiment d’être utile et d’être intéressant, pouvoir conserver son autonomie et son identité. Ils poussent l’individu à désirer et à obtenir, par ses pairs, une certaine reconnaissance sur l’importance de son rôle. L’individu tente ici de se définir comme utile au monde « le monde a besoin de lui ». C’est le besoin de savoir que l’on compte pour les autres. C’est la recherche de valorisation et d’estime.
E. LES BESOINS D’ACCOMPLISSEMENT : devenir de plus en plus ce qu’on est, devenir tout ce qu’on est capable d’être. Pouvoir développer ses connaissances, ses valeurs ; réaliser des défis. Il s’agit du désir passionné de l’individu de trouver dans son intuition toute l’inspiration dont il est capable, afin de lui permettre de créer des idées, des projets, susceptibles de contribuer à l’avancement de l’humanité. Ce besoin est en quelque sorte, l’ultime désir d’atteindre une forme de célébrité qui puisse contribuer à immortaliser son passage et son œuvre.
Ces besoins de réalisation se concrétisent différemment selon les individus : réussite professionnelle, devenir père ou mère …
Selon Maslow, l’homme cherche à satisfaire tous ces besoins, de manière successive.
Il commence par chercher à satisfaire les besoins les plus élémentaires (manger, boire, dormir) et ne passe au besoin suivant, dans l’ordre hiérarchique qu’une fois satisfait le besoin situé plus bas. On a envie de satisfaire un besoin supérieur que lorsque le précédent a étésatisfait.
Tous les managers, dans le business comme dans l’administration, ont étudié cette théorie. Le tableau de la hiérarchie des besoins figure désormais dans les bureaux du monde entier, même si les recherches effectuées ont prouvé que l’homme peut exprimer plusieurs besoins à la fois (exemple : besoins physiologiques et besoins fort de sécurité en même temps) et que les cinq besoins de Maslow qui sont indépendants les uns des autres ne suffisent pas à faire le tour des sources de la motivation au travail. Les nombreuses recherches effectuées n’ont pas validé ce modèle.

Infrastructures et Environnement de travail

a) le local : Les employés disposent, dans la Maison ASHMON, d’un local aéré et propre, entretenu régulièrement par une femme de ménage. L’insuffisance de lumière naturelle dans l’une des bureaux nécessite cependant l’utilisation permanente d’une ampoule électrique.
b) Les outils de travail : ordinateur, imprimante, machine à calculer sont dans l’ensemble de modèle ancien.
– L’ordinateur du comptable par exemple ne comporte ni port USB ni lecteur de CD.
Le transfert de données d’un ordinateur à un autre doit se faire par l’intermédiaire d’une disquette. On a parfois besoin de deux ou trois disquettes pour transférer un simple tableau sur Excel vers un autre ordinateur.
– Certaines touches de la machine à calculer ne fonctionnent pas normalement : des fois elles ne marchent pas, des fois elles affichent deux fois le même chiffre pour une seule frappe.
– Le bourrage de papiers est très fréquent sur l’imprimante.
Dans les cas urgents, l’entreprise est parfois obligée de passer par le service des entreprises de micro-édition pour éditer certaines déclarations fiscales ou des documents administratifs.

climat social

Pour pouvoir apprécier la qualité du climat social au sein de l’entreprise, nous avons posé la question suivante : « êtes vous satisfait de l’ambiance de travail qui prévaut au sein de l’entreprise » ?

La retraite

Les contrats des employés ayant atteint l’âge légal de la retraite s’expriment à la date de la retraite tel que : 60 ans pour les hommes et 55 ans pour les femmes. Mais chaque société a ses propres coutumes, éventuellement inscrites dans une loi ou dans la constitution, fixant les conditions dans lesquelles on peut (diverses conditions d’âge, état de santé,…) ou même on doit (limite d’âge) prendre sa retraite, et les sommes qui seront versées.

La démission

L’employé décide de rompre le contrat qui le lie à la société. Pour cela, il doit informer la Direction, par écrit dans le délai de préavis légal.
La démission permet donc au salarié de se résilier de son contrat de travail à durée indéterminée de sa propre initiative, à condition de manifester clairement sa volonté de démissionner et de respecter le délai de préavis éventuellement prévu, sauf dispense de l’employeur.

Le licenciement

Ici, c’est l’employeur qui décide de rompre le contrat qui lie l’employé à la société pour les fautes graves que l’employé a commis.
Le licenciement est donc synonyme d’une rupture du contrat de travail à l’initiative de l’employeur. Elle s’oppose à la démission qui constitue une rupture du contrat de travail à l’initiative du salarié.
Et pour cela, voici le tableau qui montre les nombres du personnel licencié durant les quatre dernières années.

Table des matières

REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE, DEFINITION ET CADRE THEORIQUE
Chapitre I : Présentation de la Maison ASHMON
Section 1 : Historique de l’entreprise
Section 2 : Description des activités
Chapitre II : Fidélisation
Section 1 : Définitions
Section 2 : Pourquoi Fidéliser ?
Section 3 : Faut-il fidéliser tout le monde ?
Chapitre III : Les outils de fidélisation
Section 1 : La fidélisation négative
Section 2 : La fidélisation positive
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DE LA SITUATION EXISTANTE ET FORMULATION DES PROBLEMES
Chapitre I : Politique stratégique des Ressources Humaines et système de motivation
du personnel
Section 1 : Management des ressources humaines
Section 2 : Politique de motivation du personnel
Chapitre II : Les politiques du personnel et politique de recrutement
Section 1 : L’effectif
Section 2 : Politique de recrutement
Chapitre III : Politique de rémunération et politique sociale de la Maison ASHMON
Section 1 : Objectifs et politique de rémunération
Section 2 : La politique sociale de la Maison ASHMON
Chapitre IV : Analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
Section 1 : Analyse des forces et des faiblesses
Section 2 : Analyse des opportunités et des menaces
TROISIEME PARTIE : RECOMMANDATIONS ET PROPOSITIONS D’ACTION
Chapitre I : Régénérations au niveau du personnel attendu
Section 1 : Amélioration au niveau de l’effectif
Section 2 : Amélioration au niveau de la direction des Ressources Humaines
Chapitre II : Amélioration des salaires
Section 1 : vers une rémunération contribuant à la motivation extrinsèque des
Ressources humaines de la Maison ASHMON
Section 2 : L’institution d’une rémunération variable servant la motivation des Ressources Humaines
Chapitre III : Perfectionnement du personnel
Section 1 : Amélioration des formations
Section 2 : Gestion des carrières
Section 3 : Amélioration de la performance du personnel
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES