La définition d’un projet

Chaque organisme certifié donne à sa manière une définition de projet. Dans cette partie, nous en nommons principalement cinq. Selon AFITEP (2010, p211), « un projet est défini comme: un effort complexe, non répétitif et unique, limité par des contraintes de temps, de budget et de ressources ainsi que par des spécifications d’exécution conçues pour satisfaire les besoins d’un client ». AFITEP parle aussi de la définition que l’organisation internationale de normalisation donne d’un projet: « un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressource» (AFITEP, 2010, p.211). Dans cette définition, on note le caractère de processus: il s’agit d’un enchaînement d’actions permettant de réaliser le projet et non juste un effort (Tehar, 2015). Le PMI (2017, pA) définit le projet comme: « un effort temporaire entrepris pour créer un produit, un service ou un résultat unique ». Cette définition souligne l’effet temporel.

En effet, l’effort fourni dans le but de créer doit être limité dans le temps, et marqué par un début et une fin (Tehar, 2015, p. 14). Le PRINCE2 définit un projet comme une organisation temporaire dans le but de livrer un ou plusieurs produits commerciaux selon une analyse de rentabilisation convenue (Bentley, 2019). Enfin, pour l’association française de la normalisation, il s’agit d’un « ensemble d’activités qui sont prises en charge, dans un délai donné et dans les limites de ressources imparties, par des personnes qui y sont affectées dans le but d’atteindre des objectifs définis» (Tehar, 2015). Nous notons des points communs dans ces définitions. Chacune souligne la nécessité d’établir un objectif et des délais, d’être en possession des ressources en nombre limité afin que cela soit considéré comme un projet. Le projet doit être unique, affichant un caractère temporel, et une évolution incertaine.

Évolution de la gestion de projet

La gestion de projet existe depuis longtemps. De nos jours, la gestion de projet est primordiale au sein de tous les types d’organisation, et joue un rôle critique dans le maniement des affaires. Il ne s’agit pas seulement d’un outil de management. Il peut aussi s’appliquer dans la structure de l’organisation afin d’avoir un impact positif dans l’ensemble, et ainsi performer. Comment peut-on expliquer l’évolution de la gestion de projet et notamment sa notoriété accrue? Dès lors qu’elle s’applique à tout, à des personnes différentes travaillant dans tout type de domaine (AFITEP, 2010), il s’observe que la théorie elle-même se développe avec le temps. C’est à travers des projets personnels qu’il ya eu le développement du savoir lié à la gestion de projet, et plus tard cela a constitué le fondement de la discipline de la gestion de projet (Gabla, 2016). Dans l’article scientifique « Historical Summary of the Practice of Project Management », l’auteur prend des exemples concrets portant sur de grands projets tels que la construction de la grande muraille de Chine, ainsi que celle des pyramides en Égypte pour expliquer l’évolution de la gestion de projet (Zhang et al., 2009). Pour mener à terme ces immenses constructions mentionnées ci-haut, il a fallu apprendre et établir des façons de faire. Il s’agissait de trouver des réponses en se questionnant et en se posant des questions telles que: comment bien gérer les personnes et les matériaux de manière efficace; comment tenniner le projet à temps avec le moins de pertes humanitaires et matériaux; Comment mettre sur pied le projet en respectant le délai? L’édification de la grande muraille de Chine est un bon exemple de projet, se démarquant par sa grandeur et sa durée. D’une longueur de 21 196 kilomètres, ce monument dont la construction a duré presque 2000 ans, est le plus grand dans l’histoire de l’humanité.

À l’époque de l’antiquité où tout se faisait manuellement, les responsables des projets de construction faisaient face à la problématique en lien avec les moyens de transport et la communication pendant le chantier de la grande muraille de Chine. Ce monument fut construit dans les montagnes, ce qui a rendu difficile le transport des matériaux en grandes quantités et a engendré des retards dans la livraison et une prolongation du délai du projet. De plus, le seul moyen de communication était par cheval ou par oiseau. Cette opération pouvait prendre de nombreuses semaines et entrainer un ralentissement dans l’accomplissement des tâches. Afin de faire face à cela, il a fallu instaurer des pratiques permettant de gagner en productivité et en efficacité, à savoir: diviser le projet en plusieurs courtes sections avec les mêmes méthodes de standardisation. Cela a permis d’assurer un contrôle du progrès du projet, ainsi qu’une meilleure coordination; en cas de retard quelconque, le responsable avait à décider quels types de méthodes devant être utilisées pour réduire l’impact ou rattraper le retard sur le travail.

Pour s’assurer que chaque petit projet puisse être accompli à temps, il fallait instaurer un système de gestion efficace et flexible afin de déceler en avance les détails nécessaires, comme rassembler les données et les informations pour les phases de planification / conception du projet, collaborer avec des organisations et différents types de personnes, établir des calendriers de construction détaillés et même suivre le projet par un groupe de spécialistes désignés par l’empereur pour s’assurer que chaque section de mur en construction était de bonne qualité. Un autre bon exemple pris par l’auteur est la construction de la pyramide de Gizeh en Égypte. Il permet d’illustrer comment la pratique dite « informelle» de la gestion de projet existait depuis très longtemps. Cette construction s’est faite en 5 étapes. D’abord la phase d’initiation: le pharaon donne l’ordre de construction et un chef en construction est sélectionné. Puis la phase de planification: elle s’observe lors de la présentation du plan de construction par un talentueux architecte égyptien, déterminant à cette occasion le lieu et le temps ainsi que les ressources nécessaires.

Ensuite vient la phase de l’exécution, durant laquelle le chef de la construction donne le plan du projet aux groupes de construction afin de l’exécuter. La phase de contrôle est effectuée par les esclaves, et la dernière phase qu’est la livraison consiste en la présentation du projet finit au pharaon par le chef de construction. La construction de la grande muraille de Chine et des pyramides d’Égypte est une double illustration des pratiques informelles de la gestion de projet dans le domaine de la construction. Ces méthodes sont aussi apparues dans les développements non scientifiques et technologiques, au niveau des gouvernements et même dans la littérature. Tout au long du 18e siècle, de multiples techniques et méthodes ont été développées et mises en place dans le but d’optimiser le processus de gestion de grands projets (Raharinirina, 2009). En 1860, les États-Unis ont réussi leur projet gouvernemental en construisant leur premier chemin de fer transcontinental. Toujours à la même époque, le scientifique Frederick Winslow Taylor a présenté un outil permettant de mettre en place une structure de répartition du travail, consistant à décomposer le projet en éléments livrables, la fameuse matrice Work Breakdown Structure (WBS) (Raharinirina, 2009). Par la suite, Henry Gantt a développé le fameux diagramme de Gantt ; et Henry Fayol a exposé la théorie de management connu sous le nom du fayolisme (Observatoire de l’Innovation Managériale, 2020).

Présentation et idéologie de l’approche IPMA

L’International Project Management Association (IPMA) fut créée en 1965. Il s’agit d’une fédération internationale composée de 77 associations nationales à travers le monde, mais présentes principalement en Europe. L’IPMA-Competence Baseline (ICB) est la référence pour l’IPMA. Mais chaque association nationale l’adapte dans sa langue et culture locale en le nommant National Competence Baseline (NCB). Il y a eu plusieurs versions de l’ICB permettant de s’adapter à la demande contemporaine du marché. Néanmoins la toute dernière mise à jour fut publiée en 2015; il s’agit de la 4ème version qui est utilisée jusqu’à présent. La version ICB 4.0 englobe 29 compétences divisées en 3 domaines de compétences: contextuelle, technique et comportementale. En effet dans cette référence, cette fédération internationale cherche à mettre en avant les habilités primordiales des professionnels afin de créer de la valeur à travers ces compétences susmentionnées. Ces compétences font partie de ce que l’on appelle « la vision du chef de projet ». Le domaine de compétences contextuelles touche à tout ce qui a trait à la stratégie, la gouvernancestructure- processus, la conformité-normes et règlements, pouvoir et intérêts, culture et valeurs. Le domaine de compétences techniques concerne tout ce qui est pratique tel que: la conception de projet; les exigences et objectifs; le périmètre et le contenu; le déroulement et le délai; l’organisation-information et documentation; la qualité; les coûts et le financement; les ressources; l’approvisionnement; la planification et le contrôle ; les opportunités et risques; les parties prenantes; le changement et la transformation. Les compétences comportementales appuient la notion de la gestion du personnel, notamment l’autoréflexion et l’autogestion; l’intégrité personnelle et la fiabilité; la communication personnelle; les relations et l’engagement; le leadership; le travail d’équipe; les conflits et les crises; l’ ingéniosité; la négociation; l’orientationrésultats.

Tout ceci fait partie de ce que l’on appelle la vision de compétence du chef de projet. À la différence des autres institutions, l’approche IPMA ne propose pas de méthodologies, mais plutôt les aptitudes qu’un chef de projet devrait avoir ainsi que le modèle d’évaluation qui se fait à travers 4 niveaux. Le niveau A étant la plus haute certification et le niveau D pris comme le niveau d’entrée ayant le moins d’exigences, le professionnel sera celui qui satisfait aux exigences des niveaux B et C. Il va sans dire que chaque certification nécessite de posséder un certain nombre de connaissances et d’expériences dans la gestion de projet. L’un des avantages de cette approche est l’adaptation à la réalité socioéconomique et culturelle à travers le NCB ; ce qui favorise l’atteinte des objectifs et une amélioration de la performance des projets. Cette cohésion avec la réalité contribue à la réussite des projets à travers des régions du monde ainsi que dans des secteurs d’activités diverses (Tehar, 2015). Comparée à d’ autres approches, celle-ci affiche une grande ouverture et met l’accent sur les aspects comportementaux et les aptitudes personnelles du gestionnaire de projet comme facteurs de réussite et de la performance des projets. Certes, cette approche présente des avantages. Néanmoins, elle ne possède pas de méthode bien précise intégrant ces éléments de compétences dans la pratique/processus de management de projet. Contrairement aux autres, elle ne comporte pas d’étapes préétablies pilotant le projet du début jusqu’à la fin (Larson et Gray, 2014).