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Théories sur les systèmes d’information stratégiques
Introduction
Le mot stratégie provient du mot grec ancien « stratigos » (stratège) qui signifie général de l’armée. C’est pour cela que dans la bibliographie la rubrique stratégie se réfère à des questions de défense et d’armement. Ce n’est que récemment que la notion de planification stratégique est introduite comme terme bibliographique se référant à la planification des entreprises. Comme d’ailleurs avec le mot logistique, terme d’origine militaire, la terminologie des affaires utilise des termes d’origine militaire. De plus, des concepts organisationnels nouveaux sont souvent utilisés pour la première fois par l’armée; la notion du système d’information stratégique a été utilisée avec un grand succès par les américains lors de la guerre du golfe persique en hiver 1991. Le facteur critique pour l’opération « tempête du désert » était l’acheminement en temps réel, aux forces qui attaquaient, de l’information recueillie par satellite sur les positions de l’ennemi.
L’évolution des théories pendant les trois dernières décennies démontre clairement l’évolution de la structure des entreprises ainsi que le développement progressif des technologies de l’information. Au début (années ’60), l’entreprise était vue comme un système cybernétique, et les pionniers de cette époque ont jeté les bases pour la définition du fonctionnement et l’évolution de la stratégie. Ensuite (années ’70), l’entreprise est vue comme dotée d’une mémoire et capable d’organiser son processus de décision. Ce n’est qu’à partir des années ’80 que l’entreprise est vue comme devant tirer parti d’opportunités stratégiques qui s’offrent à elle et donc concernée par la compréhension de son environnement. C’est l’époque où on cherche moins à être « excellent » que « meilleur » que ses concurrents. C’est pendant cette époque que sont développées les théories de M.Porter sur l’avantage concurrentiel des technologies de l’information et de C.Wiseman sur le système d’information stratégique.
Comme décrit sur le plan de la thèse, ce premier chapitre présente les théories sur lesquelles la thèse est développée. Plus précisément, au début est décrite l’évolution en trois périodes (années ’60, ’70, ’80), des approches qui ont abouti aux théories de la stratégie concurrentielle et des systèmes d’information stratégiques. A la fin de ce sous-chapitre sont présentées certaines nouvelles approches des années ’90 concernant des nouvelles méthodes de gestion qui seront peut-être l’avant-garde des nouvelles théories sur la stratégie des entreprises. Au deuxième sous-chapitre sont présentés les concepts de la stratégie concurrentielle de M.Porter sur lesquels est basée la théorie du SIS. Y sont présentés l’analyse dynamique de l’environnement, les trois cibles et les cinq ressources de la stratégie de l’entreprise, les trois stratégies de base et les cinq forces de la stratégie concurrentielle.
Au troisième sous-chapitre est présentée la théorie de M.Porter qui démontre l’importance stratégique des technologies de l’information en transformant la chaîne de valeur ainsi que le produit. Ensuite, est présentée sa théorie sur le changement de la nature de la concurrence par les technologies de l’information (changement de la structure de l’industrie, création d’avantage concurrentiel et des nouvelles affaires).
Le cinquième sous-chapitre donne la définition du système d’information stratégique, selon H.Tardieu, ainsi qu’une typologie des différents SIS selon C.Wiseman. Ensuite est présentée la théorie de C.Wiseman sur les cinq coups stratégiques comme mécanismes qui connectent la stratégie de l’entreprise aux technologies de l’information (différenciation, coût, innovation, croissance et alliance).
Le sous-chapitre suivant présente à titre d’exemple de système d’information stratégique, le cas classique du système de réservation des places d’avion d’American Airlines, SABRE. A la fin, sont présentées les tendances actuelles sur le rôle des systèmes d’information stratégiques pour la logistique intégrée. Y sont présentés les systèmes intra- et inter-organisation ainsi que la » logistique intégrée assistée par ordinateur.
Historique
La théorie du système d’information stratégique ne s’est pas établie en un jour. Dès l’intensification de la compétition et l’apparition des premiers types d’ordinateurs pendant les années ’60, les scientifiques ont essayé d’analyser la valeur et le rôle des systèmes d’information et des autres composants de l’entreprise dans le cadre de sa stratégie. Depuis, les technologies évoluent sans cesse dans des environnements de marché et d’organisation de l’entreprise en mutation continue. Plusieurs théories développées pendant ces trente ans se sont révélées dépassées, insuffisantes ou fausses, mais en même temps ont produit les éléments pour les théories contemporaines. Et il est certain que dans quelques années, la théorie du système d’information stratégique développée à la fin des années ’80 sera à son tour dépassée.
Dans leur ouvrage « Le triangle stratégique »1 H.Tardieu et B.Guthmann définissent trois grandes périodes dont les théories ont abouti aux théories contemporaines. On devrait plutôt dire que Tardieu (H.), Guthmann (B.), 1991 certains éléments des théories développées à partir des années ’60 font partie de la théorie du système d’information stratégique et c’est pour cela qu’un accent est donné à la description de ces théories.
Les années ’60
L’entreprise est vue comme un système cybernétique, et les pionniers de cette époque mettent les bases pour la définition du fonctionnement et l’évolution de la stratégie (R.Anthony, A.Chandler (USA), et J.Mélése (France)).
R.Anthony2, en 1965, a décrit une typologie que certains appellent la » Sainte Trinité » de la planification et du contrôle de gestion. Il a fait la distinction entre: la planification stratégique, qui se préoccupe du processus de décision quant aux objectifs de l’entreprise et aux ressources utilisées pour atteindre ces objectifs (acquisition, utilisation et organisation de ces ressources), le contrôle de gestion, qui se préoccupe de s’assurer que, pour satisfaire les objectifs de l’entreprise, les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et rentable, la gestion opérationnelle, qui vise à contrôler que les tâches spécifiques liées à l’exploitation des ressources attribuées sont accomplies de manière efficace et rentable.
Selon R.Anthony, la planification stratégique permet l’élaboration des objectifs et de la politique de l’entreprise, elle vise des décisions majeures (alliance, différenciation, croissance, innovation) dont les conséquences sont à long terme. Le contrôle de gestion s’inscrit dans les objectifs définis par la planification stratégique et vise des décisions à plus court terme, il concerne les managers opérationnels. La gestion opérationnelle concerne, en général, des rythmes de temps inférieurs, et requiert moins d’intervention du management, la portée des décisions est en général à très court terme.
A.Chandler3, en 1962, montre que la croissance des entreprises peut s’analyser en quatre stades, et que le passage d’un stade à l’autre correspond à des décisions stratégiques que l’on peut prendre si la maturité de l’entreprise est suffisante. Les quatre stades sont:
stade 1: l’entreprise est mono-produit, mono-fonction, mono-usine et mono-site. Selon la nature de l’entreprise, le changement se fera surtout au niveau de la production ou au niveau de la vente. stade 2: l’entreprise parvenue à ce stade là va essayer de développer d’autres types de stratégie, dans le but de réduire ses coûts unitaires, d’améliorer la qualité des produits et les services offerts. stade 3: l’entreprise essaiera de construire sa croissance sur la diversification en offrant, au lieu d’un produit, une famille de produits. Cette étape va conduire inévitablement à des difficultés au niveau d’organisation.
stade 4: l’objectif de l’entreprise parvenue au stade 4 sera d’apporter les innovations organisationnelles, qui permettront à l’ensemble ainsi constitué, de rationaliser son fonctionnement.
J.Mélése4, en 1969, inspiré par l’approche cybernétique, propose de distinguer dans tout processus de gestion ce qui gère (le système de pilotage) et ce qui est géré (le système physique). Il discerne trois niveaux dans l’organisation:
le système de pilotage, qui formule les objectifs et contrôle leur réalisation,
le système de gestion, qui transforme les objectifs en directives et contrôles,
le système physique, qui exécute les opérations.
En résumant les théories des années ’60, ont peut dire que R.Anthony établit le cadre conceptuel qui permet de définir la stratégie, J.Mélése montre comment une entreprise, vue comme un système, met en oeuvre une stratégie, et A.Chandler montre la perspective historique dans laquelle se situent les entreprises qui développent une stratégie de croissance. Dans cette vision, la notion de système d’information est absente comme non nécessaire dans une vision cybernétique de l’entreprise.
Les années ’70
L’entreprise est vue comme dotée d’une mémoire et capable d’organiser son processus de décision. (H.Simon, M.Scott Morton, G.Davis (USA), et J.L.Le Moigne (France)).
Pour H.Simon5, prix Nobel d’économie en 1980, le problème fondamental de la gestion est d’organiser le système de prise de décision entre plusieurs niveaux et plusieurs centres, sachant que les performances de l’organisation dépendent de la qualité des liens que l’on saura tisser entre ces différents centres de décision, de la pertinence des objectifs affichés, de l’information transmise et des incitations mises au service de l’a convergence des comportements. H.Simon a élaboré le modèle IPS (Information Processing System) basé sur la conviction que les raisonnements humains et les décisions subséquentes sont structurables, puis normalisables et programmables suivant un certain processus qui pourrait être modélisé sur un ordinateur.
M.Davis, en 1974, définit son modèle MIS (Management Information System) comme le système qui fournit des informations qui soutiennent les opérations, la gestion et la prise de décision dans une organisation. Le système d’information apparaît comme l’ensemble flou des informations, codifiées ou non, qui permettront au pilote de prendre des décisions d’exploitation, de gestion ou stratégiques.
le système opérant en traitant les différents flux qui définissent ses opérations, produit des informations qui seront enregistrées (commande, facture, etc)
le système de pilotage (décision) permet pour sa part soit d’interroger les information élémentaires, soit d’alerter le décideur si certaines variables essentielles atteignent des valeurs critiques ou encore permet de modéliser le processus de décision.
le système d’information se situe entre le système opérant et le système de pilotage en enregistrant les informations du système opérant et les transmettant au système de décision.
H.Simon5, en 1977, fait la distinction entre la décision qui est programmable et structurée et celle qui n’est pas, et propose le modèle IDC (Intelligence Design Choice). Il s’agit de trois phases pour la prise de décision:
Intelligence (ou compréhension) de la situation
Conception de solutions et
Choix entre les différents scénarios ou plans d’actions.
En 1978, P.Keen et M.Scott Morton7 définissent le modèle DSS (Decision Support System), système interactif d’aide à la décision. Ils ont établi un croisement entre le trois types des décision de H.Simon et les trois niveaux de décisions de R.Antony:
Pour le modèle DSS, ils proposent d’une part de se limiter aux décisions semi-structurées et d’autre part ils identifient les quatre fonctions principales du DSS:
accéder à l’information de base
sélectionner et trier l’information de base
effectuer des calculs, des comparaisons et des projections pour obtenir des informations dérivées
construire des modèles de prises de décision.
Si la décennie ’60 raisonnait en terme de stratégie, de structure et de contrôle, les années ’70 peuvent se caractériser par la véritable apparition des technologies d’information. Cependant, ces technologies sont principalement utilisées pour les systèmes opérationnels en visant avant tout la rationalisation de l’utilisation des ressources.
En résumé, à la fin des années ’70, on dispose grâce principalement à l’apport de H.Simon, d’une vision conceptuelle du système d’information qui est déjà opératoire pour les systèmes transactionnels destinés à automatiser les opérations de l’entreprise et qui reste théorique en ce qui concerne l’aide à la décision. Ces bases ont permis à la fin de la décennie, la mise au point de méthodes de planification des systèmes d’information comme BSP (Business System Planning) d’IBM ou RACINES en France ainsi que des méthodes de conception et développement du système d’information comme MERISE ou AXIAL.
Malgré l’architecture appropriée du modèle OID, l’échec des MIS démontre clairement que si la technologie du transactionnel et des bases des données s’adapte parfaitement à l’automatisation du système opérant, elle est encore insuffisante pour offrir aux systèmes d’aide à la décision l’inter-activité et l’ergonomie nécessaires.
Les années ’80
L’entreprise est vue comme devant tirer parti d’opportunités stratégiques qui s’offrent à elle et donc concernée par la compréhension de son environnement. On cherche moins à être « excellent » que « meilleur » que ses concurrents. Pour être meilleur, il faut comprendre contre qui on se mesure, alors que l’excellence peut se pratiquer seul (J.Rockart, M.Porter, C.Wiseman (USA)).
J.Rockart8, en 1981, développe la théorie des CSF (Critical Succès Factor). Les facteurs critiques de succès pour n’importe quelle activité y sont définis comme le nombre limité de domaines dans lesquels les résultats, s’ils sont satisfaisants, assureront la performance et la compétitivité de l’entreprise. La distribution de CSF dans la structure est essentielle, car elle permet d’indiquer à chaque niveau de management ce que l’on attend de lui. Les facteurs critiques de succès veulent répondre à la critique des dirigeants qui accusent leur système d’information de produire trop d’informations et en général de l’information non pertinente.
La méthode des facteurs critiques de succès a permis aussi de faire apparaître un nouveau type de DSS intitulé EIS (Executive Information System)9. Ces systèmes répondent aux besoins de dirigeants de haut niveau qui doivent faire face à des décisions moins répétitives pour lesquelles la flexibilité est essentielle, en contraste aux DSS qui se réfèrent à de décisions bien définies et répétitives.
M.Porter10, professeur à Harvard, propose un cadre d’analyse permettant de comprendre les secteurs et les concurrents et de formuler une stratégie concurrentielle d’ensemble. Il décrit les cinq forces de la concurrence qui déterminent l’attrait d’un secteur et leurs causes fondamentales, ainsi que la façon dont les forces évoluent dans le temps et peuvent être infléchies par la stratégie. Il identifie trois grandes stratégies de base pour obtenir un avantage sur la concurrence. Il indique aussi comment analyser les concurrents, comment prévoir et influencer leur comportement, comment répartir les concurrents en groupes stratégiques, comment évaluer les positions les plus intéressantes dans un secteur.
M. Porter11 montre la manière dont une firme peut obtenir et conserver concrètement un avantage concurrentiel dans son secteur d’activité en mettant en oeuvre les grandes stratégies de base. L’avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur qu’une firme peut créer pour ses clients, en plus des coûts supportés par la firme pour la créer.
C.Wiseman12 combine la théorie de A.Chandler sur la croissance organisationnelle et l’analyse concurrentielle de Porter et propose la théorie des coups stratégiques. Cette théorie consiste à définir cinq transformations qui prennent l’entreprise dans un certain état pour l’amener dans un nouvel état: différenciation – coût – innovation – croissance – alliance. Il insiste sur un générateur d’options stratégiques où on teste des coups en refusant toute contrainte imposée par les stratégies de base de M.Porter ou par la croissance organisationnelle de A.Chandler.
C.Wiseman12 est celui qui a fait la distinction entre le système d’information stratégique (SIS) et les systèmes pour le support de la stratégie (MIS, MSS). Le SIS se réfère à la stratégie de la compétition de l’entreprise bien que les MIS, MSS se réfèrent au support de la stratégie de l’entreprise.
En marge de toutes ces théories pour la stratégie concurrentielle et les SIS, on doit mentionner l’apport de R.Wilenski sur la façon d’aborder la procédure de planification, car toute approche doit être intégrée à une procédure de planification dynamique et non statique. Dans les théories développées tout au long de ces années, l’ordre entre la phase d’identification (compréhension) du problème et de la décision (planification) pour la solution, était statique et ne répondait pas à la réalité. Le travail de R.Wilenski13 sur la boucle compréhension-planification propose une théorie des plans d’actions qui assure le lien entre les théories de la planification et celles de la compréhension. Cette boucle dynamique est présentée à la figure suivante :
La planification concerne le processus par lequel les acteurs sélectionnent un plan d’action en décidant ce qu’ils veulent en formulant et en révisant des plans, en se confrontant à des problèmes et à de l’adversité, faisant des choix et enfin réalisant quelques actions.
La compréhension concerne la manière dont un acteur comprend une situation, inférant des composants implicites, établissant la cohérence d’un épisode, structurant des événements en unités significatives et trouvant des explications aux actions des autres acteurs.
D’après R.Wilenski, construire une stratégie c’est aussi rendre compréhensible aux autres acteurs son plan d’action et intégrer leurs plans d’action. Pendant la démarche stratégique on comprend le problème, ensuite on planifie, ensuite on doit comprendre la nouvelle situation et planifier, etc. Toute décision est à la fois compréhension et planification. Dans la mise en oeuvre d’une stratégie, la compréhension et la planification se croisent en permanence.
Cette théorie de R.Wilenski est très importante pour le développement des systèmes d’information au service de la stratégie de l’entreprise, question qui sera traitée à la fin de cette thèse (chapitre B2).
Les années ‘ 9 0
Les années ’90 viennent de commencer et les théories sur la stratégie et les systèmes d’information qui sont utilisées sont celles de la fin des années ’80. M.Porter et C.Wiseman ont bien répondu aux évolutions en matière de stratégie des entreprises et des systèmes d’information stratégiques, et par conséquent, leurs théories sont actuellement les plus appropriées pour une utilisation dans le monde des entreprises.
Cependant, de nouvelles théories concernant la gestion des entreprises sont récemment développées aux Etats-Unis qui répondent aux nouveaux défis des années ’90. Ces théories ne constituent pas une approche générale de la stratégie mais offrent plutôt des outils organisationnels aux entreprises pour acquérir un avantage concurrentiel. Elles sont présentées brièvement ci-dessous non pas comme une prolongation des théories des trois décennies présentées ci-dessus, mais comme une référence sur les nouvelles approches de la gestion appliquée14, et qui peut-être constituent l’avant-garde des approches futures sur la stratégie des entreprises.
L’organisation qui apprend (learning organization). Un cadre conceptuel pour l’organisation du futur où la formation est le point central pour le succès. Les managers doivent avoir une vision globale et toujours nouvelle et par conséquent pouvoir suivre les changements (P.Senge).
La ré-ingénièrie (reengineering). Le terme désigne une reconsidération fondamentale et conception nouvelle et radicale du système. Il nécessite une révision de la conception de l’activité des structures organisationnelles et des systèmes de gestion. Le travail doit s’organiser autour des résultats et non pas autour des tâches ou des fonctions (M.Hammer).
Compétences centrales (core competencies). L’idée est que les entreprises identifient et s’organisent autour de ce qu’elles font le mieux. La stratégie de l’entreprise doit être basée non sur les produits ou les marchés, mais sur les compétences qui donnent à l’entreprise l’accès à plusieurs marchés et qui sont difficiles à imiter par les concurrents (C.Prahalad).
Architecture organisationnelle (organizational architecture). Une métaphore qui force les managers à penser plus largement l’organisation, en ce qui concerne comment les gens travaillent et comment les structures formelles s’accordent avec les informelles. Cette approche-mène d’une part à des groupes de travail autonomes, d’autre part à des alliances stratégiques (D.Nadler).
Concurrence basée sur le temps (time-based competition). C’est la conviction que le temps est équivalent à de l’argent, la productivité, la qualité et l’innovation. Il est proposé que le temps est aussi dirigeable que le coût et constitue ainsi un avantage concurrentiel dans toute procédure dans l’organisation (G.Stalk).
Table des matières
-INTRODUCTION
La problématique
L’objectif
La méthode
Le début de la recherche
Le champ de recherche
La conjoncture de la thèse
La recherche sur le terrain
La bibliographie
Le plan
Remerciements
Références
– PREMIERE PARTIE Le concept des systèmes d’information stratégiques et le cadre d’application
Introduction
Chapitre A I . Théories sur les systèmes d’information stratégiques
Introduction
1. Historique
Les années ’60
Les années ’70
Les années ’80
Les années ’90
2. La stratégie concurrentielle
L’analyse dynamique de l’environnement
Les trois cibles de la stratégie de l’entreprise
Les cinq ressources de la stratégie de l’entreprise
Les trois stratégies de base
Les forces de la stratégie concurrentielle
3 L’importance stratégique des technologies de l’information
La transformation de la chaîne de valeur
La transformation du produit
4. Les technologies de l’information changent la nature de la concurrence
Le changement de la structure de l’industrie
La création d’avantage concurrentiel
La création de nouvelles affaires
5. Les systèmes d’information stratégiques
Définition
Typologie
6. Les cinq COUDS stratégiques
La différenciation
La réduction des coûts
L’innovation
La croissance
L’alliance
Le cadre pour l’identification des opportunités des SIS
7. Un exemple de système d’information stratégique
8. Systèmes d’information stratégiques et logistique intégrée
Systèmes intra-organisation
Systèmes inter-organisation
Logistique intégrée assistée par ordinateur
Conclusion
Références
Chapitre A2. Les enjeux stratégiques du marché du transport express
Introduction
1. Le marché européen
Internationalisation des marchés
Le grand marché communautaire de 1993
L’abolition des frontières intra-communautaires
Le marché de l’Europe centrale et orientale
2. La politique communautaire des transports
Les réseaux des transports transeuropéens
Le transport routier de marchandises
Le transport de fret aérien
3. Le développement des services communautaires
Les services postaux
Les services d’information et des télécommunications
4. Les produits
Définition
Segmentation par le poids
Segmentation par la vitesse
Segmentation par la distance
Segmentation par la fréquence des livraisons
5. La croissance du secteur
La situation actuelle
Les tendances
6. La demande
Le phénomène transport express
Les services postaux
Les segments
Les caractéristiques de la demande
7. L’offre
Les compagnies aériennes
Les messageries routières
Les compagnies ferroviaires
Les postes
Les intégrateurs
8. La concurrence
Le contexte général
Les opérateurs face à la concurrence
Les dix choix stratégiques des entreprises de transport express
Conclusion
Références
Conclusion de la première partie
– DEUXIEME PARTIE Chaîne de production du transport express, système d’information et stratégie
Introduction
Chapitre B1. La chaîne de production du transport express
Introduction
1. Le flux physique des envois express
Les réseaux
Le flux physique
Les techniques utilisées
2. Le flux d’information des envois express
Les caractéristiques du flux d’information
Le réseau
Le flux d’information
3. Autres fonctions liées à la chaîne de production
Le service client – commercialisation
L’administration et la gestion
La planification
La communication avec les opérateurs extérieurs
4. La qualité
La qualité de service
Contrôle de la qualité de service
Un exemple de contrôle de la qualité de service
5. Le système d’information de l’entreprise de transport express
Caractéristiques générales du système d’information
Le système d’information, une fonction centrale
Les systèmes d’information des opérateurs de l’express
Les systèmes composants du système d’information
6. Description des différents systèmes d’information
Trente systèmes décris
7. Les technologies et leurs applications
Description des différentes technologies
Technologies et systèmes d’information
Les tendances des technologies
8. L’intégration des systèmes d’information
Les tendances du système d’information des opérateurs de l’express
Des synergies
Conclusion
Références
Chapitre B2. Système d’information et démarche stratégique
Introduction
1. La stratégie concurrentielle et le transport
Le transport, une industrie particulière
Les théories sur la stratégie et le transport
L’aspect de la taille de l’entreprise
2.SIS et la chaîne de valeur
Les neuf activités de valeur
3. SIS et les cinq COUPS stratégiques
Vue d’ensemble
La différenciation
La réduction des coûts
L’innovation
La croissance
Les alliances
4. SIS et les dix choix stratégiques
Vue d’ensemble
Les dix choix stratégiques
5. Les six grandes réflexions sur les SIS
Le SIS est une conception organisationnelle
L’avantage concurrentiel du SIS n’est pas durable
L’application du SIS n’est pas sans risques
L’avantage concurrentiel du SIS est créé par une évolution constante
La façon d’appliquer le SIS crée l’avantage concurrentiel
Les interventions limitées sont la base pour l’avantage concurrentiel
6. Les cinq étapes pour saisir les opportunités d’avantage concurrentiel
Les cinq étapes
7. Le développement du système d’information
Le cycle de vie du système d’information
Système d’information et stratégie
Système d’information et organisation
Système d’information et budget
Système d’information et informatique
Système d’information et ressources humaines
Le responsable du système d’information
8. Une boucle stratégique
La planification stratégique du système d’information
La boucle stratégique
Conclusion
Références
Conclusion de la deuxième partie
-CONCLUSION
Récapitulatif
Système d’information: une nécessité
Le système d’information crée un avantage concurrentiel
L’absence de système d’information est un facteur de limitation
Les trois grandes vérités
Les trois vérités
Les enjeux de l’avenir
Références
-ANNEXES
