Un changement sous contrainte

Les premières étapes du changement et leurs limites Prise sous la contrainte de la crise financière et commerciale, la décision du changement s’est faite au niveau de la holding du groupe L.V.M.H. Il s’agit d’un programme progressivement défini dont les acteurs de premier niveau sont le comité exécutif restreint dont, la DRH centrale conseillée par McKinsey et le nouveau président du directoire de M. Les mécanismes à l’œuvre dans une telle dynamique d’adaptation commencent par le processus de succession des dirigeants (cf. partie 1 – chapitre 1). Le président du directoire ainsi que le responsable du marketing, du commercial, des ressources humaines, puis du contrôle de gestion, ont été nouvellement recrutés par la DRH groupe. L’analyse de leur CV728 souligne à la fois les enjeux business et le nouveau mark up stratégique. Aucun ne vient de l’AOC Champagne. Leurs deuxièmes caractéristiques sont d’avoir des expériences dans un contexte international de redressement d’entreprise (Petit Bateau729 , Thomson, Texas), de renouvellement du portefeuille produit et de développement des ventes en GD (Procter & Gamble, Mars). Leur méconnaissance du produit, de l’AOC et du secteur Champagne est compensée par la maîtrise technique de fabrication du directeur de l’œnologie et de la production qui sont maintenus au CODIR. Cette nouvelle répartition du pouvoir provoque des résistances qui s’affichent par des « luttes de territoire » entre le directeur de la production allié au responsable de l’œnologie contre les nouvelles équipes marketing. Le fonctionnement en silos qui préexiste depuis les années de gouvernement du triumvirat de Ghislain de Maigret, Paul Chandon-Moët et R.-J. de Vogüe se renforce. Il faut l’appui sans cesse renouvelé du président du directoire ainsi que les jeux d’acteurs de première ligne pour que les décisions marketing soient mise en place. Sans cette couverture politique, la première phase du programme de changement dit du « contre-pied » aurait été un échec.

Les modalités opérationnelles du changement, quelques exemples

Ce paragraphe illustre à la fois notre travail dans le cadre d’un audit organisationnel transverse et souligne par des cas concrets731 la réalité des changements sur la période. Pour le département marketing central de M, l’audit permet de cerner les éléments bloquant du passé et les facteurs d’évolution depuis 1995.

Le marketing central, point fort du processus de changement

De 1960 à 1995, le marketing n’a jamais pu fonctionner dans son ensemble – chacun des membres du CODIR défendant « son territoire » – et les échecs commerciaux de Pierlant et de Petite Liquorelle732 ont dégradé l’image du département. Malgré une structure importante en effectif et en compétence (bac + 4, professionnels de la GD et des spiritueux), son non fonctionnement s’explique par l’absence d’un contrepouvoir qu’il aurait fallu mettre en place dès les années 60 face à l’œnologie et au Relation publique commercial. Or, le président du directoire de l’époque (1979 à 1994) est œnologue et son directeur de l’œnologie, un camarade de promotion. « Il y a une mafia locale et familiale très forte qui rejette tout profil externe à la Champagne nous dit ce cadre, le milieu est aseptisé. Il ne faut pas faire de vague, lescollaborateurs qui veulent faire avancer les choses se font licencier, car l’esprit champenois se caractérise par « on avance doucement », sans bousculer les événements ».