Cartographie du système intégré de management culturel

Dans la phase d’identification des risques, les entrées et sorties doivent être mises en évidence. Les entrées concernent les incertitudes individuelles, et les incertitudes des groupes vis-à-vis des nouvelles missions assignées. Cela s’effectuera ainsi suivant une remise d’enquête auprès des consultants concernés. A partir de ces entrées, cette phase consiste à énoncer et à documenter les risques ainsi que de comprendre le contexte dans lequel ils s’inscrivent. Les sorties concernent par la suite la fiche de risque, la liste des risques et la liste de contrôle sur les risques.- L’analyse porte sur les éléments de sorties de l’identification. Ainsi, nous attendons de cette phase à énoncer grâce à la fiche de risque qui détaillera sur la probabilité de fréquence des risques, leur classification ainsi que leur ordonnancement en fonction de leur priorité. Une bonne analyse permettra ainsi de focaliser les efforts de planification de mesures bien adéquate. – La troisième phase portant sur la planification utilise les fiches de risques pour assigner les responsabilités de tout un chacun par la répartition QQQOCP (Qui Quoi Quand Où Comment Pourquoi). Cette phase suscite la détermination du plan de gestion des risques par la planification des mesures de mitigation et de contingence.

Résultats attendus de l’organe de la direction commerciale

Le département commercial chargé des opérations d’investigation de nouvelles offresintégreront à présent dans leur planification annuelle un suivi des suites de missions pour l’élaboration du calcul du taux de fidélité des clients de FTHM. Il s’agit d’une suite logique émanant de l’enquête de satisfaction interne. Après diagnostic du résultat du calcul suivant une probabilité de réponses positives, le manager commercial élaborera un plan d’actions d’amélioration des services non soutenus au niveau des réponses de l’enquête de satisfaction clients mais également celles provenant du résultat de diagnostic de fidélisation de la clientèle. Cette démarche consiste à élargir et démontrer que les prestations de FTHM se centralisent au cœur de la satisfaction permanente des clients. incombent la direction générale. Le style consultatif n’est pas à la portée de l’amélioration tant que cela n’implique aucun changement dans le train de vie habituel. Par la suite, lors de la revue de la direction effectuée avec les managers, les contributions et les doléances seront appréciées en tant que critiques constructives pour se diriger et coopérer ensemble en vue de l’atteinte des objectifs assignés à tout un chacun.

L’avènement d’une gestion optimale des ressources humaines par la théorie de la carotte est préconisé par Mac Gregor dans sa théorie X et Y16, « La théorie X considère que les salariés n’aiment pas leur travail, sont paresseux et se soucient exclusivement de leur salaire. Elle conduit à un style de commandement centralisé et autoritaire, avec des procédures de contrôle tatillonnes. La théorie Y considère que l’homme cherche l’épanouissement dans son travail qu’il souhaite avoir des responsabilités et participer à la gestion de l’entreprise. Cette théorie conduit à instaurer une direction participative. » Cette approche conduira à motiver le personnel dans l’exercice de ses activités pour que ses efforts puissent se traduire en rendement. A cet effet, les mesures de motivation sur rendement et en fonction de la réussite des missions et de l’envergure du portefeuille clients, seront discutées lors de la revue de direction.

Au cours de cette troisième partie, les diagnostics effectués se sont orientés sur des analyses chiffrées et des analyses qualitatives. Dans le but d’identifier les interactions existantes entre les indicateurs de processus qualité et la rentabilité des missions, l’analyse statistique nous a permis de dégager la corrélation existante entre ces variables, de reconnaître le domaine d’activité stratégique où doit se focaliser l’attention en matière de non-conformité. D’autre part, l’analyse qualitative par la méthode FFOM se résume à distinguer ses atouts dans sa politique qualité où tous ces efforts dans le processus FTHM se convergent vers la satisfaction des clients. Malgré le fait que l’organisation n’atteint pas sa perfection dans tous les axes objectifs de la qualité, en l’occurrence la satisfaction interne, elle bénéficie de la contribution de certains partenaires externes de renom qui lui donnent un coup de pouce dans les succès des offres émises. Des menaces pèsent également sur l’économie de marché de l’entreprise et pourraient entraver à la gestion budgétaire de celle-ci. Ces analyses contribuent au fait de monter des résolutions en vue de contribuer à l’amélioration du système existant. Pour corriger les carences apparentes dans les analyses effectuées, les propositions d’actions sont plutôt cadrées au niveau du système intégré de la qualité, des suivis commerciaux et du style de leadership à mener. La sensibilisation à la qualité par l’information et la formation ne suscite pas la conviction de disposer d’un état d’esprit qualité, l’intégration du management culturel de la qualité pousse favorablement les individus à adopter un comportement plus conscientisé. Relativement à la motivation des individus, la proposition est surtout préconisée sur le style de direction manifestant une motivation et une responsabilisation dans l’épanouissement de tout un chacun dans l’exercice des activités.