Cours La gestion des conflits dans l’entreprise

Sommaire: La gestion des conflits dans l’entreprise

INTRODUCTION : DE LA CRISE AU CONFLIT
A. Le conflit
A1. Les conflits réalistes et ir réalistes
A2. L’éclatement du conflit
B. Les origines du conflit
B1. Première approche
B2. Deuxième approche
C. Les conflits larvés et conflits ouverts
PREMIERE PARTIE : COMPRENDRE LES MECANISMES D’EMERGENCE
A. Le traitement des diss ensions
A1. La théorie de FESTINGER
A2. Exemple de conflits internes
B. Les conflits interpersonnels
B1. Les réactions à la frustr ation
B2. L’agression interpersonnel
B3. Les sources du pouvoir dans les organisations
B4. La recherche du leadership et la distinction des rôles
C. Les conflits entre l’individ u et le groupe
C1. La stratégie de groupe
C2. La pensée du groupe
C3. Les facteurs de proximité sur l’émergence des conflits
C4. Les fonctions du conflit interne
C5. Les attitudes en situation de conflit
D. Les conflits intergroupes
D1. Les facteurs de conflits
D2. Les stratégies de défense des groupes
DEUXIEME PARTIE : GERER LE CONFLIT
A. Réguler les tensions
A1. Privilégier la commun ication orale
A2. Responsabiliser les acteurs
B. Communiquer et gérer les conflits
B1. Etre persuasif e t argumenter
B2. Règles de la communication en si tuation de conflits
C. Stratégie de résolution de conflit
C1. Manager le conflit
C2. Les outils
TROISIEME PARTIE : COMPRENDRE LA MOTIVATION POUR PREVENIR LE CONFLIT
A. Découvrir la source de la motivation
A1. Motivation de 1 génération
A2. Motivation de 2ème génération
A3. Motivation de 3 ème  génération
B. Les enjeux de la motivation pour l’entreprise
B1. La motivation est – elle un enjeu pour le salarié ?
B2. Le sens et la reconnaissance
B3. Satisfaction, motivation, implication : clarification
C. Démotivation et conflit de motivation
C1. La démotivation un fléau flou
C2. De la démotivation douce à la démotivation dure
C3. Développer une cohérence

♣ Extrait du cours

Introduction De la crise au conflit.

Le mot crise vient du grec krisis, décision. Le verbe grec krinein signifie séparer, choisir, décider, juger. Le mot conflit a deux acceptations.
La première vient du latin conflictus qui signifie choc. C’est la lutte, le combat.
La deuxième acceptation signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts contraires qui s’opposent.
Une période de crise signifie généralement une aggravation dans l’évolution des évènements, des choses et des idées, parce que l’état antérieur n’est plus adapté à la nouvelle situation. Ainsi, par définition, une crise appelle une série de décisions, d’actions destinées à la résoudre. L’instant de la crise est un moment d’incertitude. Personne n’est en mesure de savoir si elle va aboutir à un conflit, si elle débouchera sur une régression, ou si un nouvel équilibre favorable résultera d’une bonne décision.

Le conflit

Les conflits réalistes et irréalistes
– Un conflit réaliste est un moyen comme un autre d’atteindre les buts que l’on se fixe. Si un individu ou un groupe peut satisfaire ses revendications ou ses intérêts par un autre moyen il le fera d’autant plus volontiers qu’il en craint les conséquences négatives.
– Un conflit irréaliste est la libération d’une tension qui se manifeste par divers comportements violents. L’agression n’est qu’une fin en soi, et l’objet du conflit quel qu’il soit, n’en est que le prétexte.
 L’éclatement du conflit
Un conflit en entreprise peut naître et s’amplifier à partir d’un simple désaccord. Si celui-ci n’est pas traité, il peut conduire à un rapport de force qui mine tout esprit de collaboration. Il y a presque toujours une crise larvée ou déclarée, et donc une tension plus ou moins forte entre les protagonistes. Le climat de confiance se dégrade progressivement.
Des valeurs comme le respect sont ébranlées, mais aussi la responsabilité. Ainsi, un conflit éclate lorsque les forces en présence ne voient plus de possibilité de dialoguer, de s’entendre, de communiquer.
Chaque partie perçoit que ses intérêts sont spoliés ou menacés, et elle estime qu’elle a le droit avec elle. Les rapports de force deviennent des prises de position antagonistes, ou chacun se cantonne derrière ses remparts. Les défenses se fortifient, la méfiance empêche toute communication sur un pied d’égalité. Le choc est imminent.

Les origines du conflit.

Un conflit naît souvent à cause de la négligence ou de la passivité des acteurs. Ne rien faire, c’est-à-dire contrôler insuffisamment les comportements ou négliger des modes d’ajustement mutuel, c’est laisser la porte ouverte aux frustrations e t insatisfactions qui ne manqueront pas de générer des discordes.
Dans une organisation, les conflits naissent le plus souvent, d’un fossé creusé insidieusement entre les structures formelles de l’organisation (statut, poste, fonction, rôle, prérogatives…) et les structures informelles, qui décrivent les liens d’interdépendance effectifs entre les acteurs (échanges d’informations, habitudes de travail, rythme, jeux de pouvoir et d’influence, contrôle d’informations pertinentes…).
Si l’écart entre les deux est important, les risques de conflits augmentent parce que les acteurs agissent et communiquent principalement de façon informelle, non prévue et par conséquent non prévisible.
  Des conflits larvés aux conflits ouverts.
Il arrive de percevoir dans un service ou une équipe, un malaise constant manifesté par des passages à l’acte, des absences répétées pour maladie, des retards dans les délais d’exécution. Un passage à l’acte est un acte qui se fait jour sans qu’il y ait une intention consciente et raisonnée de l’auteur. Un collaborateur s’est emporté et a endommagé une machine, il a pris à parti son supérieur dans un moment d’énervement, il est parti d’une réunion en claquant la porte, etc. L’ambiance est difficile, le climat est orageux mais les protagonistes ne sont pas prêts à s‘engager dans un conflit ouvert.

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