Analyse de la demande

La demande constitue l’ensemble des consommateurs réels et potentiels d’un produit déterminé. La demande signifie donc les besoins ressentis par les clients réels et potentiels envers un produit bien déterminé.
A fin d’assurer le succès du projet, il est nécessaire d’identifier au préalable les clients ou les marchés auprès de qui l’entreprise vendre son produit. Notre étude de marché se cantonnera donc sur les besoins des ménages, des collectivités, et des charcutiers.
Effectivement, ces catégories de clients sont considérées comme celles des clients réels et potentiels de l’entreprise.

Comportement des clients

Souvent, nous considérons les catégories de clients comme un tout homogène, mais nous savons que une catégorie de clients est composée des milliers d’individus ou bien des segments éventuels différents par leurs habitudes, leurs habitats, leurs goûts, leurs pouvoirs d’achat, et leurs vouloirs d’achat, vis-à- du produit. Pour cela, si nous allons analyser le comportement de chaque segment éventuel ou bien de chaque sous-catégorie des clients, c’est impossible.
Face à cette difficulté, nous choisissons comme critère de segmentation le type d’habitat des clients car ce critère est pertinent c’est-à-dire correspondant bien au comportement des consommateurs vis-à- de la viande porcine. En effet, nous allons diviser les clients en deux volets. D’une part, les clients en ville et, d’autre part, les clients en milieu rural.

Comportement des clients en milieu rural

Dans quelques zones rurales, nous avons enquêté 90 clients dont 45 ménages et 45 collectivités. Notre objectif c’est de trouver l’adéquation parfaite entre les consommateurs et la viande porcine. Pour avoir l’objectif, trois paramètres ont été interpelés à savoir les critères de choix à l’achat, les quantités achetéeset les lieux d’achat.
Le tableau n°4 ci-dessous nous montre que les ménages ruraux sont motivés à acheter la viande porcine par le goût, l’habitude et parfois la qualité de ce produit. De même pour les collectivités, elles sont disposées à acheter de la viande de porcs par le goût, l’habitude et la qualité. Les ménages ruraux exigent moins la qualité du produit.

Comportement des clients en milieu urbain

Dans les grandes villes, nous avons effectué des enquêtes auprès de 100 clients dont 50 ménages, 50 collectivités. L’objectif c’est toujours de trouver la correspondance parfaite entre les consommateurs envers la viande porcine. Les tableaux n°7, n°8 et n°9 ci dessous nous présentent que les ménages et les collectivités concentrées dans les grandes villes sont excités à acheter la viande porcine parla qualité de ce produit et parfois par le goût, et l’habitude. Ils vont s’approvisionner aux boucheries importantes du quartier, aux petites boucheries du quartier et parfois aux grandes surfaces.

Analyse de l’offre

L’analyse de l’offre signifie l’étude de la concurrence. Dans le cas pratique, la concurrence incite l’entreprise à faire mieux que les autres pour satisfaire les besoins identifiés des consommateurs.
Normalement, à partir de la cession du produit réalisé, le projet commence certainement à être rentable. La commercialisation du produit est donc une des étapes la plus importante pour l’entreprise.
Par conséquent, avant d’agir sur le marché, il est indispensable de comprendre et d’apprécier les opportunités, parfois les menaces qui lui sont offertes. Souvent, il y a des entreprises qui cherchent toujours à satisfaire les mêmes besoins à travers les mêmes produits offerts sur le marché. Il y a aussi des entreprises qui offrent de nouvelle façon d’y parvenir.
Face à cette situation, il est donc décisif d’identifier les entreprises qui offrent sur les mêmes marchés des produits similaires aux nôtres, également des produits substituables aux nôtres.

Les concurrents directs

Les concurrents directs sont des entreprises ou éleveurs qui offrent des produits similaires sur les mêmes marchés de l’entreprise. Ils sont constitués par les entreprises œuvrant dans le domaine de la porciculture. Les principaux concurrents directs sont donc Madrigal à Amparafaravola, Rasoanaivo à Tsiroanomandindy, Bevalala à Antananarivo, etc. Le tableau ci-après récapitule l’état actuel de la concurrence directe à laquelle devra intégrer l’entreprise.

Les concurrents indirects

Sont concurrents indirects toutes les entreprises qui offrent des produits substituables à la viande de porcs sur le marché. Ce sont généralement les entreprises productrices de viande de bœufs, viande des volailles, viande de poisson, etc. Toutefois, le marché de viande porcine est loin d’être saturé que ce soit au niveau de la région d’Analamanga, même au niveau des 22 régions de Madagascar. Bref, l’existence des produits identiques et substituables sur le marché implique une compétition au niveau des entreprises, une compétition entre les produits et une compétition générale pour satisfaire un besoin. Cela nous amène vers une concentration d’efforts de compétition au niveau des marchés.

La stratégie push

La stratégie push consiste à pousser le produit vers les consommateurs. Généralement, cette stratégie est utilisée au cas où l’entreprise cherche à réduire les frais commerciaux et les dépenses relatives à la production. D’où la mise en vente promotionnelle des produits et l’incitation des distributeurs à vendre davantage notre marque.
Dans notre cas, nous allons adopter la stratégie Pull, durant la phase de lancement de notre produit, pour couvrir rapidement le marché et de rendre le produit à la portée des consommateurs. Ensuite, au cas où notre produit arriverait à la phase de déclin, nous allons appliquer la stratégie Push.

Le politique marketing

Pour influencer le marché cible, nous envisageons d’appliquer la politique du marketing- mix. Pour cela, nous devons optimiser les quatre éléments constitutifs du marketing mix, à savoir le prix, le produit, la place et la promotion (4P). Ces variables sont inséparables afin de mieux promouvoir l’activité de l’entreprise. En l’absence d’un tel élément, il n’est guère possible d’assurer la continuité de ses actions commerciales.

Politique de produit

Par définition, on appelle produit d’une entreprise ou une institution l’objet de chaque activité particulière de l’entreprise . La multiplication constante de l’offre sur le marché nous oblige à effectuer une action de plus en plus poussée vers le produit. Ainsi, nous devons positionner et conditionner techniquement notre produit pour que l’image de produit de l’entreprise persiste toujours dans l’esprit du consommateur par rapport à celle du produit de l’entreprise concurrente se trouvant sur le marché. La coupe commerciale, la qualité et la présentation de la carcasse peuvent être considérées comme des facteurs d’attraction de l’intention d’achat des consommateurs.

Politique de prix

Le prix c’est l’expression concrète de la valeur d’un produit ou d’un service sur le marché dont l’unité monétaire est l’Ariary. Les décisions relatives au prix d’un produit vont influencer nombreux éléments déterminants pourson succès et pour la pérennité de l’entreprise. La fixation de prix dépend de l’analyse de la demande, des coûts et de la concurrence parce que la rentabilité est liée totalement au prix. En principe, au début de l’activité, nous pratiquons le prix de pénétrationqui est moins élevé par rapport au prix des concurrents. Ensuite, nous allons augmenter le prix de façon progressive en adoptant le prix comme prix d’écrémage jusqu’au moment où notre produit atteint la phase de maturation.

THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION D’UN PROJET

Evaluer un projet, c’est apprécier ; estimer ; expertiser ; mesurer ou porter un jugement de valeur sur toutes les données techniques et commerciales : Capital utilisé ; durée de projet ; recettes attendues ; ainsi que les dépenses consommées.

Les outils d’évaluation

Les outils d’évaluation permettent de mesurer la rentabilité du projet et de rassurer les investisseurs envers le financement qu’ils ont accordé au promoteur du projet.

Valeur Actuelle Nette (VAN)

Pour que la Valeur Actuelle Nette soit bien identifiée, il faut étudier les points essentiels suivants.

Définition

La VAN, C’est un critère de rentabilité des ressources affectées au projet. Elle permet de juger si l’investissement est acceptable ou à rejeter, par l’expression du cash-flow au moment de l’évaluation par le biais du taux. Elle est une fonction décroissante du taux d’actualisation. Elle correspond à la somme des valeurs actuelles des flux financiers provenant de l’investissement de laquelle on déduitle montant de ce dernier. C’est à dire la VAN n’est autre que la différence entre la valeur actuelle de revenus dégagés et celle de dépenses engendrées. Ainsi, en actualisant ces flux, l’entreprise choisit son propre taux correspondant au coût de son capital c’est-à-dire le taux correspondant à son financement et celui en dessous duquel aucun investissement ne peut être envisagé.

Durée de Récupération du Capital Investi (DRCI)

Nous allons voir point par point la définition de ce terme, la formule en sus , ainsi que l’interprétation en fait puis que ces points donnent aux lecteurs ce qu’est la DRCI.

Définition

Le délai de récupération du capital investi est le temps au bout duquel le montant cumulé des cash-flows actualisés est égal au capital investi. Il s’agit donc de calcul du délai nécessaire pour que la somme de flux supplémentaire provenant de l’investissement soit égale à ce dernier.

Interprétation

Pour que l’investissement soit rentable, il faut que le délai de récupération du capital investi doive être inferieur à un délai fixé par l’entreprise. Mais le choix de la fixation de ce délai n’est universel, c’est un choix arbitraire pour l’entreprise car il n’existe pas des règles objectives permettant de justifier de telles ou telles pratiques. Dans notre cas, le délai de récupération de capital investi est de 5ans.
En effet, nous admettons que :
Le risque couru par l’entreprise est d’autant plus faible que la durée de récupération est courte.
La rentabilité est d’autant plus grande que le délai de récupération est plus court.

Indice de Profitabilité (IP)

Définition

L’indice de profitabilité, c’est un outil qui consiste à mesurer la proportion entre les cash-flows actualisés et le montant initial de l’investissement. C’est-à-dire l’IP exprime le rapport entre la valeur actualisée de l’ensemble des flux de revenus attendus du projet et le montant initial de l’investissement.

Les critères d’évaluation

L’évaluation, qui convient à un moment donné, a pour objectif de maintenir la bonne orientation de l’évolution du projet en vue d’éventuelles corrections. Elle porte toutefois sur l’ensemble des facteurs contribuant à la qualité et la réussite du projet à savoir la pertinence, l’efficacité, l’efficience, et la durabilité du projet.

La pertinence

La pertinence consiste donc à mesurer la corrélation entre les objectifs du projet et les autres objectifs de développement sur le plan global et sectoriel ou bien sur le bien- fondé du concept de programme par rapport aux besoins réels des groupes cibles. Un projet ou programme est dit pertinent lorsqu’il arrive à faire face aux fluctuations de l’environnement et à s’adapter à son changement brusque.

L’efficience

L’efficience se réfère au coût et rythme auquel les interventions sont transformées en résultat. A cet égard, elle mesure l’efficacité du projet à moindre coût c’est-à-dire l’utilisation optimale des ressources dans la production des outputs. C’est l’économie dans la poursuite des objectifs ou bien la nationalisation du projet.

L’efficacité

Elle s’apprécie par la comparaison des objectifs et des résultats. C’est à dire elle permet d’évaluer si l’objectif fixé est atteint ou non tout en comparant la prévision et la réalisation. Ainsi, le projet est efficace quand il arrive à poursuivre ses objectifs au moment opportun.

La durabilité

La durabilité est un outil consistant à mesurer la pérennité du projet de façon autonome. Par conséquent, elle vise à évaluer la capacité de l’action ou des résultats à se poursuivre de façon autonome après le retrait de l’assistance extérieur. Il s’agit de la véritable organisation, technique, économique, financière, politique et culturelle.
Nous avons décri dans ce dernier chapitre les outils et critères d’évaluation. Ce sont des moyens qui nous permettent de comprendre et analyser toutes les données techniques et commerciales fournies durant le processus du projet.
Au cours de la première partie de ce mémoire, nous pouvons dire que la mise en place d’une unité d’élevage de porcs dans une région donnée nécessite une étude précoce.
Cette dernière contribue non seulement à l’identification du projet et ses caractéristiques, mais elle est consacrée également à l’étude de marché afin de comprendre davantage sa description, l’analyse de l’offre et de la demande et afin d’envisager la politique commerciale à adopter. Aussi, la prise en considération des différents outils et critères d’évaluation du projet nous permet de convaincre les investisseurs sur la rentabilité de la somme investie. Après avoir identifié ces principaux éléments de base conduisant à la réalisation du projet, nous allons maintenant parler de la faisabilité technique et organisationnelle dans la partie suivante.

La saillie

Lors que la truie est présentée au verrat dans les conditions favorables, le verrat s’approche d’elle, la renifle et ne tarde pas à la chevaucher. Dès que la verge pénètre le vagin, l’éjaculation commence. Durant l’accouplement, la truie demeure immobile et il convient de ne pas troubler la saillie.
Pour assurer le succès de l’accouplement et de l’obtention de bon résultat de fécondité et de prolificité, nous devons présenter la truie deux fois au verrat. La première saillie est effectuée au moment de l’immobilité totale de la truie c’est-à-dire au moment où la truie accepte le verrat et la deuxième saillie est effectuée 24 heures après la première.

La gestation

Si la saillie est suivie de fécondation, les chaleurs disparaissent chez la truie. Ce qui signifie que la truie est en gestation qui va durer 114 jours. Durant cette période, il est indispensable d’écarter la truie loin du verrat pour éviter la perturbation de grossesse susceptible de provoquer par le mâle.

La mise- bas

D’abord, vers la 110 ème gestation, on peut deviner la prochaine mis- bas. Quand la truie se prépare « un nid », elle se met à gratter le sol avec ses pattes antérieures mais aussi par l’apparition de colostrum au niveau des tétines la veille de la parturition.
En moyenne, la mise- bas dure 2 à 4 heures suivant le nombre des porcelets et l’âge de truie. Généralement, la sortie des porcelets issue de la vulve est espacée de 15 minutes par porcelet.
L’entretien avec certains spécialistes en élevage porcin nous permet qu’à la naissance de porcelets, de prendre soin de les débarrasser rapidement de leur enveloppe fœtale. Le débarrassage est effectué à l’aide de chiffon sec car cette matière sèche est très vite à l’air libre, ce qui risque de les asphyxier. Ensuite ; il faut recourir et nouer leur cordon ombilical. Puis, il faut épointer leurs crocs pour prévenir les morsures des porcelets sur les tétines de leur mère.

Le sevrage

Le sevrage signifie la séparation des porcelets à leurs mères. Souvent, le sevrage est effectué à l’âge de 45jours. Les porcelets sevrés entrent tout de suite au post-sevrage qui va durer 35 jours après sevrage.

L’engraissement

L’engraissement est le stade final en productionporcine avant de transformer les porcs vifs en carcasses. A la fin du poste-sevrage c’est-à-dire à l’âge de 80 jours, avec un poids de 25kg l’unité, les porcelets sont à entrer directement dans la porcherie d’engraissement. D’une façon générale, l’engraissement va durer 125 jours, avec un rendement moyen de 100kg par porc vif.

Conduite en « BANDES »

Effectivement, pour organiser l’exploitation de l’entreprise, nous allons adopter la conduite en « BANDES ». Cette conduite consiste à entretenir les animaux dans une même salle, au même stade physiologique, au même âge et au même poids. Puis le promoteur va programmer l’élevage de manière à ce que les différents groupes se succèdent régulièrement dans chaque type de localité.

Table des matières

AVANT- PROPOS
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
GLOSSAIRE
INTRODUCTION
PREMIERE PARTIE : IDENTIFICATION DU PROJET
Chapitre 1 : PRESENTATION DU PROJET
Section 1 : Historique et importance de la filière porcine à Madagascar
Section 2 : Choix de la zone d’implantation et choix de l’activité
Section 3 : Caractéristiques du projet
Chapitre 2 : ETUDE DE MARCHE
Section 1 : Définition et notion du marché
Section 2 : Analyse de la demande
Section 3 : Analyse de l’offre
Section 4 : Stratégie et politique marketing
Chapitre 3 : THEORIE GENERALE SUR LES OUTILS ET LES CRITERES D’EVALUATION
Section 1 : Les outils d’évaluation
Section 2 : Les critères d’évaluation
DEUXIEME PARTIE : CONDUITE DU PROJET
Chapitre 1 : ETUDE DE FAISABILITE TECHNIQUE
Section 1 : Conduite de l’élevage
Section 2 : Alimentation
Section 3 : Prophylaxies deporcs
Chapitre 2 : PLANNING ET CAPACITE DE PRODUCTION
Section 1 : Planning de production
Section 2 : Capacité de production
Section 3 : Porcherie
Chapitre 3 : ETUDE ORGANISATIONNELLE
Section 1 : Organigramme envisagé
Section 2 : Système de motivation des salariés
Section 3 : Chronogramme du projet
TROISIEME PARTIE : ETUDE FINANCIERE DU PROJET
Chapitre 1 : INVESTISSEMENTS
Section 1 : Les immobilisations
Section 2 : Fonds de roulement initial
Section 3 : Plan de financement
Chapitre 2 : ETUDE DE FAISABILITE
Section 1 : Comptes de gestion
Section 2 : Plan de trésorerie
Section 3 : Compte de résultat
Section 4 : Bilans prévisionnels
Chapitre 3 : EVALUATION DU PROJET
Section 1 : Evaluation financière
Section 2 : Evaluation économique
Section 3 : Evaluation socio-économique
CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLE DES MATIERES