Développement du concept de projet dans les industries de grandes séries

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Les deux traditions de la gestion de projet

Une histoire de la gestion de projet impliquerait de remonter à la réalisation de grands travaux dans l’antiquité égyptienne ou chinoise, de tracer l’émergence de la notion d’ingénieur, de la renaissance à la société préindustrielle (XVII-XVIIIème) et industrielle. Nous ne nous intéresserons ici qu’aux développements récents qui correspondent au développement d’un savoir gestionnaire sur ce mode de coordination spécifique qu’est le projet. On distingue deux influences managériales différentes : l’ingénierie anglo-saxonne des grands programmes d’abord, les projets de développements de nouveaux produits dans l’industrie manufacturière ensuite.

La formalisation du « modèle standard »

Pour les grands projets d’ingénierie C’est aux Etats-Unis que la gestion de projet va se formaliser en corps de doctrine autonome à l’occasion des grands programmes militaires ou spatiaux, et des grands travaux de développement des années 60, sous l’impulsion des milieux professionnels américains réunis au sein du Project Management Institute (PMI, 1996). Ce « modèle standard » de l’ingénierie des grands projets unitaire comporte une dimension organisationnelle et une dimension instrumentale. Sur le plan organisationnel, il définit un cadre de responsabilité fondé sur le triptyque maître d’ouvrage, maître d’œuvre et responsable de lot : • le maître d’ouvrage est la propriétaire de l’ouvrage futur. Il a la responsabilité de la définition des objectifs (dans les termes de l’ingénierie, il définit le programme ou le cahier des charges) ; • le maître d’œuvre assume deux rôles : – un rôle d’architecte, d’ensemblier : il prend la responsabilité des choix de conception globaux, il décompose en lots de travaux, – un rôle de coordination de la réalisation de l’ouvrage : organisation des appels d’offre sur les lots, choix des contractants, planification, suivi et contrôle de la réalisation des lots. • Les responsables de lots assurent la réalisation des tâches élémentaires de l’ensemble et le modèle peut fonctionner, pour les grands projets, de manière emboîtée : chaque lot pouvant être considéré en cascade comme un sous-projet.

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Le développement du concept de projet dans les industries de grandes séries

Les projets de nouveaux produits dans les entreprises manufacturières se développent dans un cadre de coordination très différent. Nous sommes ici non dans une coordination par le marché et les contrats, mais dans une coordination procédurale qui se déploie au sein de grandes organisations. Dans les années 1950 à 1970, les projets de produits et/ou d’équipements nouveaux, qu’il s’agisse de bien manufacturés ou de produits chimiques, par exemple, sont développés dans le cadre d’organisations dites « fonctionnelles » : le projet passe successivement dans les services spécialisés sur chaque étape du processus de conception du produit (analyse du marché, définition fonctionnelle du produit, définition technique produit/process, achat, etc. Il n’y a pas de démarche ni d’acteur projet formalisé (figure 1 p. 8). L’émergence et le développement de la notion de gestion de projet dans les industries de grande série s’opèrent à partir des années 70, lorsque le nombre et la complexité des projets imposent une meilleure coordination et intégration des différentes contributions au projet. On voit alors se créer des rôles de chefs de projet, des revues formalisées et, plus généralement, l’adoption, au sein des entreprises, de certains principes et outils du « modèle standard » (figure 1 p. 8) Ce modèle va connaître, à la fin des années 80, une nouvelle rupture, lorsqu’il apparaît clairement que la performance des entreprises occidentales en matière de conception de nouveaux produits n’est pas à la hauteur des compétiteur japonais dans une bataille économique qui, de plus en plus, se joue sur la variété, la qualité et le renouvellement rapide des catalogue par l’innovation (Womack & al., 1991 ; Clark & Fujimoto, 1991). De nouvelles démarches de gestion de projets émergent, qui donnent un poids plus important au chef de projet, maintenant dénommé « directeur de projet », et visent à assurer une coopération plus efficace des différentes contributeurs au sein du processus de conception.

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