RECHERCHES BIBLIOGRAPHIQUES ET DOCUMENTAIRES

Les recherches bibliographiques et documentaires ont constitué l’étape préalable de ce travail. Elles consistaient à faire une synthèse bibliographique se rapportant aux domaines du FDL, aux actions des divers programmes appuyant le Développement Local et aux initiatives de décentralisation et déconcentration. Elles ont été effectuées auprès de différents organismes publics et privés comme le FID, le MPRDAT, le Programme ACORDS, le Programme SAHA, l’Institut National de la STATistique, le Centre d’Information et de Documentation Scientifique et Technique et la Bibliothèque Universitaire. A part la consultation des documents physiques, des informations sur Internet ont été aussi collectées.
C’est à travers cette étape que le choix de la zone d’étude et la définition du thème à étudier ont été cernés.

TRAVAUX D’ENQUETES

La conception proprement dite des travaux d’enquête recouvre plusieurs opérations qui s’enchaînent et, souvent, se superposent. La définition de l’objectif d’enquête, le choix de la population concernée et la sélection de l’échantillon, le mode d’accès aux interviewés et la planification des entretiens sont des étapes nécessaires à la préparation des travaux d’enquête. Les travaux d’enquête ont permis de définir les grandes orientations de la recherche tels que la problématique, les objectifs, les hypothèses émises, la méthodologie adoptée et les résultats attendus. Un protocole d’enquête a été ainsi élaboré et utilisé en tant qu’outil de travail pour la phase de collecte.
Ainsi, les travaux d’enquête se sont déroulés en trois étapes dont.

Elaboration du questionnaire d’enquête

Le protocole d’enquête developpé précédemment inclue l’objectif de l’enquête, l’élaboration du questionnaire, la définition des sources de données et les moyens de collecte de données.
L’objectif de l’enquête est de collecter les informations, les avis et les perceptions des responsables et experts en matière de décentralisation et de développement local afin de définir l’approche stratégique de mise en oeuvre du Fonds de Développement Local.
En référence à cet objectif, des questions ont été formulées afin de dégager les éléments permettant de définir les principes de base pour la mise en œuvre du FDL. Selon la nature des données à collecter, les questions ont été formulées suivant trois manières dont (Tableau 1) :
– « question ouverte » afin de collecter les avis et les perceptions des personnes consultées,
– « question fermée » sur un sujet quelconque et dont la réponse est plus précise,
– « question à choix multiple » sur une liste de réponses pré établies.

TRAITEMENT ET ANALYSE DES DONNEES

Cette partie permet d’atteindre les résultats correspondant à chaque objectif spécifique énoncé précédemment. Les données recueillies lors de la collecte des données à travers la méthode DELPHI ainsi que celles obtenues par le biais d’une analyse documentaire sont essentiellement des données qualitatives. Elles ont été rassemblées, triées et enregistrées sur les logiciels Word et Excel. Les idées importantes ont été par la suite validées à l’issue de la méthode de Consensus.

OUTILS METHODOLOGIQUES

Méthode Delphi

La méthode Delphi a permis d’analyser les données qualitatives et de mettre enévidence des convergences et tendances d’opinion afin de dégager certains consensus sur les principes de base qui vont régir le fonctionnement du FDL. Elle est facilement applicable dans le cadre d’une consultation d’experts et convient bien aux applications décisionnelles.
Elle a permis de mettre en exergue plusieurs groupes de réponses par l’analyse des points de convergence multiples [11].

Méthode du Consensus

La méthode du consensus est un processus qui se déroule en plusieurs phases au cours desquelles divers interwiews suivis des discussions, des débats et d’analyse de données sont utilisées. L’application correcte de cette méthode conduit à une formulation Commune de décision sans avoir besoin de recours au vote.

LIMITES DE LA METHODOLOGIE

Les limites scientifiques de la méthodologie sont corrélées d’une part à celles de l’utilisation recommandée de la méthode Delphi et de la méthode de Consensus. D’autre part, des problèmes ont été rencontrés lors de la phase de collecte de données.

Les limites relatives à l’utilisation des outils méthodologiques sont les suivantes 

La méthode Delphi : deux principaux critères dictent cette limite, notamment le nombre d’années d’expérience supérieur à cinq ans, et le niveau d’étude des experts qui doivent avoir un diplôme d’études supérieures.
La méthode de Consensus : c’est le nombre des membres adoptant qui la définit : le nombre exigé devrait être supérieur ou égal à trois. Cette délimitation doit être posée au préalable ; et la rétention et/ou la non disponibilité des informations s’ajouteraient pour la détermination de cette limite méthodologique.

Les limites liées au processus de collecte de données

Le concept de Fonds de Développement Local est encore nouveau à Madagascar. Malgré l’adoption de son décret de création N°531-2007 en date du 11 juin 2007, l’Etablissement n’est mis en place que vers le mois d’avril 2008 avec la mise en place d’une équipe centrale restreinte dont le directeur général et ses directeurs techniques. Même si la mission du FDL est bien précise selon son décret de création, le contenu du programme ainsi que ses stratégies ne sont pas encore définis lors de notre passage. Ce qui implique une ambiguïté qui amène les interviewés à retenir des informations ; d’où une réduction de réponse nécessaire à l’enquête à l’issue des avis parfois évasives et incomplètes. Aussi, la difficulté d’accessibilité à certains documents constitue une limite dans la conduite de la recherche.

Analyse des initiatives du MPRDAT en matière de FDL

Objectif

Le MPRDAT a pour mission de concrétiser la politique de 2D à travers la mise en place du dispositif FDL. Son objectif est de promouvoir la responsabilisation effective des communes par la mise à disposition de fonds pour le financement de leurs activités d’investissements et le renforcement de leurs capacités de mise en œuvre par le biais de ce nouveau dispositif [6].

Structure

Le FDL est conçu pour avoir une structure la plus réduite possible. A cet effet, une cellule de gestion est en cours de création et assurera les activités de la première année. Elle sera spécialisée sur les actions de programmation, coordination, suivi et financement. Par ailleurs, elle deviendra plus tard une structure définitive et sera ajusté en fonction de l’avancée du programme et du volume des travaux.

Approche et démarche d’appui

La Cellule de Gestion du FDL (CGFDL) doit respecter les principes de base qui vont cadrer toutes ses activités. Ces principes concernent la subsidiarité et l’autonomie, la responsabilisation des Communes, la bonne gouvernance, la gestion axée sur les résultats et l’utilisation des systèmes nationaux par l’alignement, l’appropriation et l’harmonisation

Analyse des initiatives et éléments à capitaliser du FID

Dispositif : personnel, structure, coûts

Avec ses 13 années d’existence à travers ces quatre phases , le FID possède un personnel dynamique et motivé et ayant une forte connaissance des acteurs et du terrain , une expérience importante en matière de construction d’infrastructure en milieu rural et des dynamiques sociales dans les communes et la maîtrise des diverses procédures. De même, la stabilité du personnel mentionné lors de la revue à mi-parcours du FID a impliqué un grand développement de son capital humain.
De plus, à travers ces investissements et ses interventions liées au renforcement de capacité, le FID a développé une mémoire institutionnelle considérable et son personnel aaccumulé des compétences importantes.

Maîtrise d’ouvrage communale

Le FID a des expériences importantes en ce qui concerne la maîtrise d’ouvrage communal. Il procède à un transfert direct du financement aux communes à travers sa composante financement direct des communes (FDC) révisé ces dernières années pour devenir un PCCo pour une seule réalisation sur la base d’un plan annuel d’investissement (PAI) et où les projets communautaires sont gérés par les Communes. A cet effet , un Manuel de Procédures a été mis en place et traçant les nouveaux itinéraire pour l’approche PCCo.
Après la réalisation des apports communaux et communautaires, le FID débloque les fonds nécessaires correspondant au coût de l’investissement en une seule fois [7].

Mobilisation communautaire

Les agents du FID, notamment les socio-organisateurs et/ou les partenaires relais s’occupent de la sensibilisation de la population et le suivi de la contribution communautaire.
Trois types d’innovation ont été apportés à travers les activités de renforcement des capacités lors de la mobilisation générale des communautés. Ainsi, la notion de territorialité des actions de développement autour des PCD a été mise en exergue à la suite d’une démarche participative. De même, un espace de dialogue et d’intermédiation tel que le CDC, entre les communes et les populations a été mis en place. Enfin, les communautés et les communes sont beaucoup plus responsabilisées dans la gestion de leurs fonds d’investissement Conscients de l’importance des problèmes de leur village, plusieurs membres et responsables des communes participent au processus relatif à l’élaboration de leur PCD ; concernant le processus relatif à l’élaboration d’un PCD, plusieurs membres et responsables des communes ont eu une conscience plus importante des problèmes de leur village et contribuent à la résolution de ces derniers.
Toutefois, l’absence de la participation des femmes constitue un grand vide dans le processus du développement local.

Gestion financière

Un module de formation pour la gestion financière relative à la amîtrise d’ouvrage (MO) des sous projets a été élaboré par le FID initiant à une comptabilité simplifié, aux paiements des factures des bureaux d’études et entreprises. Aussi, l’existence de deux audits (i) technique, financier et socio-organistionnel ainsi que (ii) l’audit externe ou final constitue un point important dans transparence de la gestion financière du FID.

Suivi et évaluation

La bonne connaissance du terrain et la longue expérience du personnel constituent un atout dans la bonne conduite de la fonction de suivi et évaluation du projet. La pertinence de l’approche binôme du FID pour effectuer la supervision de ses activités est confirmée dans la prise en compte simultanée des aspects techniques et socio-organisationnels. De plus, le projet effectue des audits réguliers.
Un audit technique, financier et socio-organisationnel ainsi qu’un audit externe ou final est effectué pour chaque projet PCCo. Les informations sur la situation bancaire de chaque Commune bénéficiaire peuvent être inspecté par le FID. Le projet a fait un investissement à travers l’implantation du nouveau système d’information et du suivi évaluation du projet et du renforcement de capacité de ses agents contribuant à l’amélioration de cette fonction.
Analyse des initiatives et éléments à capitaliser du Programme Appui aux communes et Organisations Rurales pour le Développement du Sud (ACORDS)
Les éléments du programme ACORDS qui pourraient intéresser le FDL sont notament le cadre organisationnel, le dispositif de transfert et de getsion de fonds, le dipostif de mobilisation citoyenne, le dispositif de renforcement de capacités.

Dispositif (personnel, structure, coûts)

La structure du programme est assez légère, ne comprenant pas trop de lien hiérarchique qui lui permet une adaptation facile et d’œuvrer avec souplesse dans la réalisation de ces actions et pouvant suivre les rythmes de mise en œuvre au gré de l’avancée du processus de décentralisation [1].
La présence de Unité d’Appui au Développement Local (UADEL) et de Comité Technique Intercommunal (CTI) comme structure d’appui de proximité pouvant accompagner, appuyer et suivre de près les communes et les projets intercommunaux.
Le coût de l’accompagnement des communes s’élève à environ 4.000 €par Commune.

Maîtrise d’ouvrage communale

L’entière implication et la rigueur de vision du programme dans la mise en oeuvre de la maîtrise d’ouvrage communale [2] . Ceci s’explique par la grande participation des communes dans la détermination de leurs besoins matérialisés par le dossier de projet, dans le choix des prestataires ainsi que dans la réception des travaux. Des outils tels que les guides en appui à la maîtrise d’ouvrage communale ont été élaborés par le programme. De plus, des dispositifs d’appuis externes ont été mis en place, le principe du programme en versant directement les subventions octroyées aux communes implique que les communes s’occupent de leurs propres gestions et assurent elles mêmes les paiements relatifs à l’exécution des travaux, Par exemple le paiement des prestataires. Par ailleurs, le programme effectue un contrôle budgétaire dans le cadre d’une convention avec les banques.

Mobilisation communautaire

Le principe de reconnaissance de la Commune en tant qu’interlocuteur principal permet de respecter les prérogatives de la Commune en tant que maître d’ouvrage et dans le cadre prévu par la loi. Ainsi, une forme d’assemblée générale, constituée des administrés et du conseil communal, consulte les actions et les amendements et procède aux diverses délibérations.

Gestion financière

La gestion des fonds se fait par les bénéficiaires (transfert vers les comptes des communes de la subvention pour les projets financés) mais avec un suivi et contrôle plus poussé par la coordination régionale dans des contextes particuliers. Seul, le paiement des prestataires se fait en direct par SAHA.

Suivi et évaluation

Son système de suivi et évaluation à travers l’utilisation de la méthode dénommée « Outcome mapping » ou « Cartographie des incidences » (i) offre la possibilité d’analyser les changements au niveau de ses partenaires ; (ii) se limite aux résultats qui s’inscrivent dans sa sphère d’influence ; et (iii) aide le programme à mesurer sa contribution à la réalisation des résultats et à modifier ses interventions en conséquence [13] . Par ailleurs, des outils de suivi et évaluation tels que (i) le suivi du processus et de l’accompagnement à travers le journal des stratégies ; (ii) le suivi des marqueurs de progrès à travers le journal d’incidences ; ainsi que (iii) l’évaluation du programme avec le journal de rendement sont utilisés.
La coordination régionale assure un suivi de proximité. Sinon, un audit financier et opérationnel (a posteriori) est effectué dans le cadre de l’audit du projet SAHA.

Etape 2- Pré-sélection des communes candidates

Le processus d’élaboration des demandes (Annexe 3) est basé sur une approche participative. La participation de tous les acteurs est très recommandée car tout le monde devrait être soucieux du bon développement de leur Commune. En effet, leur contribution implique une transparence et une Information Education Communication qui favorisent la confiance mutuelle. C’est aussi un moyen de résoudre les dissensions politiques qui entravent souvent la bonne marche des affaires communales ainsi que la qualité des relations entre les gouvernants et les gouvernés.
La présélection des communes candidates (Annexe 4) au financement sur fonds FDL doit reposer sur les principes de transparence, d’équité et de cohérence avec le Programme National de Décentralisation et de Déconcentration et doit tenir compte du fait que toutes les communes pourront bénéficier de ces financements avec l’accompagnement du programme de déploiement des CAC sur l’ensemble du territoire national.
Un comité similaire au CREF du Programme ACORDS [7] ou au Comité de Priorisation du Programme SAHA [15] pourrait être retenu pour procéder à la sélection des communes bénéficiaires et ce dans un cadre de dialogue impliquant plusieurs catégories d’acteurs comme les autorités Régionales, les structures de concertation comme le GTDR, le plateforme des sociétés civiles et les conseillers Communes.
Ce mécanisme aboutira à une première liste des communes prioritaires et se trouvera comme étant une liste de présélection au niveau de ce Comité Régional. Pour ce faire, le respect des critères minima d’éligibilité des communes est obligatoire pour accéder au financement FDL. Toutefois, des critères plus élaborés peuvent être adoptés pour permettre aux gestionnaires du FDL d’avoir des indications sur le degré de pauvreté des Communes. Cet outil associé à des grilles de notation (Annexe 5) pourra aider le comité de sélection dans la répartition de fonds dans la mesure où toutes les communes n’ont pas les mêmes potentialités socio-économiques afin de garantir un développement équitable des Régions et Communes.

Table des matières

REMERCIEMENTS
RÉSUMÉ
ABSTRACT
SOMMAIRE
SIGLES ET ABRÉVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET GRAPHIQUES
LISTE DES ANNEXES
INTRODUCTION
1 APPROCHE METHODOLOGIQUE
1.1. Recherches bibliographiques et documentaires
1.2. Travaux d’enquêtes
1.3. Traitement et analyse des données
1.4. Limites de la méthodologie
1.5. Chronogramme de l’étude
2 RESULTATS
2.1 Connaissance globale du cadre général du FDL
2.2 Analyse des initiatives et éléments à capitaliser à travers les actions de divers institutions et organismes étudiés
2.3 Etablissement du modèle de structure organisationnelle et institutionnelle du FDL
3 DISCUSSIONS
3.1 FDL: Appui indispensable pour l’effectivité des 2D
3.2 Leçons apprises issues des différentes initiatives des programmes de développement
3.3 Modèle proposé: outil de réflexion
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
TABLES DES MATIERES