LA DEMARCHE DU BENCHMARKING

La démarche du benchmarking

La démarche de benchmarking visait, dans sa forme actuelle, à améliorer la performance d’une entreprise en lui faisant identifier, puis s’approprier de bonnes pratiques. Section I : Les modèles du benchmarking Il existe de nombreuses méthodes pour la mise en place d’une démarche benchmarking mais qui ne différent que par les détails. On citera les méthodologies qui sont universellement reconnue. L’entreprise Motorola, annonce par exemple utiliser un modèle à 5 étapes (Tableau 3) pour l’ensemble de ses démarches de benchmarking. Etapes Description 1 Décider ce sur quoi on peut appliquer le Benchmarking 2 Trouver une entreprise pour le Benchmarking 3 Recueillir les données 4 Analyser les données et intégrer les résultats dans les plans d’actions 5 Recalibrer et recycler le processus Tableau 3. Une démarche de Benchmarking à 5 étapes (Motorola). Pour Bristol-Myers ou Baxter International, la démarche correspond à l’enchaînement de 7 étapes (Tableau 4). Etapes Description 1 Déterminer à quelle fonction on peut appliquer le Benchmarking 2 Recenser les indicateurs clés de performance à mesurer 3 Identifier les meilleures compagnies 4 Mesurer la performance des meilleures compagnies 5 Mesurer la performance actuelle 6 Spécifier les plans d’actions pour attraper et surpasser les meilleures 7 Implémenter et suivre les résultats Tableau 4. Une démarche de Benchmarking à 7 étapes (Bristol-Myers et Baxter) 1 .  L’entreprise AT&T, se base quant à elle sur un modèle à 9 étapes (Tableau 5). Etapes Description 1 Identifier l’objet du Benchmarking 2 Développer un plan de Benchmarking 3 Choisir la méthode de la collection des données 4 Recueillir les données et effectuer l’analyse de l’entreprise 5 Choisir les meilleures compagnies 6 Collecter les données pendant la visite de site 7 Comparer les processus, identifier les différences et développer les recommandations 8 Implémenter les recommandations 9 Recalibrer les mesures de performance (les « benchmarks ») Tableau 5. Une démarche de Benchmarking à 9 étapes (AT&T). Même nombre d’étapes également pour le cabinet Ernst & Young qui précise également les retours arrière possibles entre certaines de ces étapes (Figure 2). Etape 5 Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 6 Etape 7 Etape 8 Etape 9 Figure 3. Une démarche de benchmarking à 9 étapes2 . 2 Vincent BRONET, op.cit, p. 60 Tester et établir le référentiel interne délimité le processus a benchmarquer mobiliser l’équipe définir les indicateurs qualitatifs et quantitatifs développ er le question naire Identifier les partenaires mesurer la performance des partenaires analyser les données et présenter les conclusions identifier les meilleurs pratiques  Pour Renault, la démarche comporte 10 étapes (tableau6): Tableau 6. Une démarche de benchmarking à 10 étapes3 . Robert C. Camp, directeur à Xerox et qui est à l’origine du Benchmarking, distingue Pour sa part 12 étapes dans la démarche. (tableau7). Etapes Description 1 Décider les sujets sur lesquels le Benchmarking peut porter 2 Identifier les entreprises à comparer 3 Déterminer la méthode de collection des données et recueillir les données 4 Déterminer les écarts de performance 5 Estimer les futurs niveaux de performance 6 Communiquer les résultats et obtenir l’adhésion concernant ces résultats 7 Etablir les objectifs fonctionnels 8 Développer les plans d’actions 9 Mettre en œuvre les actions spécifiques et observer le progrès 10 Recalibrer les benchmarks 11 Atteindre la position de leader 12 Intégrer les pratiques dans les processus 

Etapes Description

1 Déterminer le processus à benchmarquer 2 Connaitre et décrire dans le détail son propre processus 3 Constituer l’équipe de travail avec les acteurs concernés par le processus (une étude benchmarking ne se fait jamais seule!) 4 Choisir les partenaires avec lesquels ces processus seront comparés; le benchmarking peut être effectué avec d’autres services ou filiales de l’entreprise, des concurrents directs et des entreprises d’autres secteurs d’activité qui ont des performances remarquables dans tel ou tel processus ou fonction analogue 5 Préparer et envoyer le questionnaire de benchmarking aux partenaires à l’avance 6 Visiter le partenaire, toujours faire un compte rendu de la visite 7 Vérifier les résultats obtenus 8 Analyser les écarts, fixer les objectifs, sélectionner les meilleurs processus et les adapter à son activité 9 Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter 10 Et recommencer  Pour Balm enfin, une démarche de benchmarking est composée de 15 étapes (Figure 2). Figure4. Le benchmarking en 15 étapes4 . Dans la réalité, les étapes, si elles sont en effet formalisées, ne sont pas nécessairement aussi rigides. Elles suivent la même logique mais ne sont pas aussi strictement déterminées. Il n’en demeure pas moins que les étapes, quelles qu’elles soient, s’enchainent selon le schéma classique de l’analyse de la situation, la recherche des causes d’un problème, la collecte d’informations permettant d’y remédier, la recherche de partenaires participant à l’opération d’amélioration, en fin a mise en place du processus révisé. Section II : Les phases du benchmarking Il existe, comme nous l’avons vu, de nombreux modèles de benchmarking. Tous ont toutefois en commun d’inclure des étapes semblables, les différences entre eux résultant généralement de la décomposition de certaines de ces étapes en sous-étapes et/ou de l’ordre d’exécution de ces étapes. Le benchmarking ne doit en effet pas être vu comme un projet à exécution unique, mais bien comme un processus constitué d’un ensemble de phases dont on doit respecter l’enchaînement de ces étapes. Les méthodologies de R.C CAMP et de Gerald J.BALM sont universellement reconnues. D’après ces deux approches et des recherches récentes se distingue une démarche en cinq phases, nécessaires au succès de ce processus. La phase de diagnostic n’est pas du Benchmarking, mais un pré requis indispensable à toute démarche. Il permet de recommander des axes d’améliorations avec une mise en œuvre immédiate. Il met en évidence les forces et faiblesses de l’organisation qui permettront de définir l’objet du Benchmarking et d’identifier les benchmarks eux-mêmes. La phase de planification : Il s’agit de planifier les recherches, en suivant les étapes suivantes 5 : -l’identification de l’objet de benchmarking -la sélection des partenaires qui vont servir du benchmark -la sélection des méthodes à employer pour la collecte des donnés L’identification de l’objet de benchmarking est l’une des phases les plus difficiles du processus. Il faut tout d’abord clarifier les missions de chaque département ou fonction, en fixant leurs objectifs, ensuite évaluer les résultats réalisés. Le processus de sélection des partenaires qui vont servir comme des benchmarks, consiste à déterminer une base de comparaison pour les entreprises du secteur, mais les concurrents directs ne doivent pas être la seule cible du benchmarking car leurs méthodes ne sont pas nécessairement les meilleures et ne valent pas la peine d’être imitées. Il faut cependant s’assurer d’une chose : que la comparaison soit possible, que le taux de satisfaction des clients et les caractéristiques de la manutention du matériel soit comparable ; dans la mesure du possible il est souhaitable que l’enquête du benchmarking se déroule hors secteur de l’entreprise. Avant de commencer à contacter ou à visiter les entreprises partenaires, il faut exploiter l’ensemble des sources d’information utilisables. La figure suivante représente un exemple de hiérarchisation des données collectées (données générales et peu coûteuses) : Figure 5. Hiérarchisation de la collecte des données6 . En effet, l’entreprise doit commencer par exploiter toutes les informations disponibles dans le domaine public pour identifier les entreprises avec lesquelles effectuer les comparaisons et rassembler le maximum d’informations à leur sujet. La phase d’analyse : Cette phase consiste essentiellement en : -la détermination de l’écart -la fixation des futurs niveaux de performance Au niveau de cette étape du processus, les données ont été déjà recueillies, il faut donc les analyser et les comparer aux données internes. ces comparaisons vont révéler un écart concurrentiel, positif ou négatif, cet écart mesure la différence entre les performances du département et celles des meilleurs. L’écart peut être de type qualitatif, s’il propose une possibilité d’amélioration des méthodes, et quantitatif pour les indices de performances.