LA STRUCTURATION DES ORGANISATIONS

DE L’ORGANISATION TRADITIONNELLE LA NOUVELLE FORME ORGANISATIONNELLE ( NFO)

Les concepts développés ici sont très importants pour la compréhension et l’analyse des organisations que nous voulons faire apparaître dans la thèse. Il est nécessaire, pour comprendre une organisation, d’interpréter à la fois sa configuration et son positionnement. Et ceci n’est pas possible sans le passage par les travaux de certains théoriciens qui explicitent fort utilement ces déterminants. Ainsi, il apparaît que positionnement et configuration sont deux dimensions clés dans le fonctionnement de toute organisation. Dimensions agissant réciproquement l’une sur l’autre. Commençons dans un premier temps par éclairer le débat sur ce qu’il est entendu par configuration organisationnelle : « La notion de configuration organisationnelle est corrélative de la multiplication des typologies ou taxinomies qui s’efforcent de dégager, selon un principe associatif, des niveaux de cohérence et de correspondance entre des caractéristiques internes de l’organisation, des modes de fonctionnement, des types d’environnement dont la combinaison permet de mettre en évidence l’existence d’archétypes, de champs de force, de formes, bref de configurations spécifiques. […]Les critiques souvent adressées à l’encontre des typologies configurationnelles ne peuvent faire oublier qu’elles ne représentent, le plus souvent que des idéaux-types, au sens Weberien du terme, dont les descriptions sont exagérément nettes en vue d’en faire ressortir avec clarté les traits dans une optique pédagogique ». Cette définition fournie par Pailot (1999)2 montre que les entreprises doivent tenir compte de multiples éléments, à la fois internes et externes, pour se structurer efficacement. Par ailleurs, l’auteur souligne que dans la majorité des cas, ces typologies ne peuvent être retrouvées que partiellement dans la réalité, puisqu’elles n’en représentent que les caractéristiques principales. Ces formes organisationnelles ne peuvent correspondre intégralement aux modèles exposés dans la littérature, le contexte, propre à chacune, ayant une importance non négligeable dans les choix de structuration. Paragraphe 1 : les Caractéristiques Des Formes D’organisation Traditionnelles Généralement, dans les formes traditionnelles d’organisation, il y a une répartition des tâches et des devoirs générant une notion de hiérarchie et un type de rapport d’autorité destiné à garantir l’équilibre du système. De manière plus ou moins rigide, cette répartition vient en réponse à la représentation d’un idéal et à la recherche de l’efficacité. « Dans la conception classique, la structure correspond à l’ensemble des fonctions déterminant formellement l’ensemble des missions de chacune des unités de l’organisation »1 . Les modèles classiques d’organisation ont pour fondement une hiérarchie très prégnante. Dans ces organisations, les rôles sont clairement définis et le cloisonnement rigide. Elles découlent des travaux fondateurs de Taylor et de Fayol. On trouve principalement derrière ces formes d’organisations, les structures fonctionnelles et divisionnelles. A l’heure actuelle, la structure immuable telle que la présentent les organigrammes n’est plus adaptée aux nouvelles exigences auxquelles doivent répondre les entreprises. Butera (1991)2 souligne que : « Les structures formelles permanentes représentées par l’organigramme restent indispensables pour délimiter les frontières entre le marché et la hiérarchie, pour maintenir l’équilibre entre stratégie et structure, enfin pour affecter les ressources. En revanche, elles perdent de leur importance lorsqu’il s’agit de définir les tâches et la manière de les aborder ». Revoir l’organisation, repenser les rôles et enrichir les missions des membres qui la composent, poussent à une restructuration des entreprises dans un souci de meilleure efficacité. C’est pourquoi l’émergence de nouvelles formes d’organisation est aussi prépondérante. Dans cette recherche, nous avons cherché à comprendre comment évoluent les entreprises. On cherche à connaître les changements organisationnels des fonctions traditionnelles, et les éléments fonctionnels (méthodes et organisation…) qu’il y a autour des fonctions de base. Actuellement, pour différentes raisons, sont observés de nombreux mouvements de réaménagement et de modification de l’organisation. Ces tendances nous poussent à nous interroger sur la nature des aspects du modèle organisationnel, et sur la manière dont se construit le design organisationnel.

La Construction Du Design Organisationnel Selon Mintzberg

A partir d’importants travaux de synthèse, Mintzberg tente d’identifier les différentes configurations organisationnelles qui peuvent coexister, leurs dynamiques et les transformations auxquelles les organisations peuvent être confrontées tout au long de leur parcours 2 . Dans son ouvrage Structure et dynamique des organisations (1982), il propose une typologie originale des formes organisationnelles, dans laquelle il identifie cinq configurations: la structure simple, la bureaucratie mécaniste, la bureaucratie professionnelle, la structure divisionalisée et l’adhocratie. Pour lui, la majorité des structures des organisations peuvent se ranger dans l’une des cinq catégories fondamentales: L’organisation à structure simple présente seulement un dispositif centralisé caractéristique des sociétés fondées par un entrepreneur. La hiérarchie est réduite et le contrôle est exercé par un directeur-général souverain. C’est le type même de l’organisation qui suscite et bénéficie d’une grande fidélité de la part du personnel. La bureaucratie mécaniste doit sa force à ce que Mintzberg appelle sa « technostructure ». Elle est mieux adaptée à la production de masse et se caractérise par l’existence de plusieurs strates de direction et des procédures formalisées. Elle a tendance à réagir lentement aux changements et a du mal à motiver ses employés. La bureaucratie professionnelle se fonde moins sur la hiérarchie que sur l’expérience partagée. Son administration est régie par un système de normes édictées par des corps professionnels indépendants. Son fonctionnement est plus démocratique et les employés sont plus motivés que dans un cadre de bureaucratie mécaniste. Toutefois, les échelons de direction sont moins clairement marqués. L’adhocratie se rencontre plus fréquemment dans les industries de pointe, pour lesquelles il est nécessaire d’innover constamment et de réagir rapidement à des marchés capricieux. Cette structure se caractérise par la présence d’équipes souples et transversales pouvant collaborer à des projets spécifiques en fonction des besoins. Il reconnaît encore deux sous-ensembles de l’adhocratie : l’adhocratie opérationnelle (une unité de création opérant dans un marché concurrentiel comme par exemple une agence de publicité ou éditeur de logiciels) et l’adhocratie administrative (où l’activité peut être tournée vers la recherche comme par exemple la NASA). Il argumente1 en précisant que : « Si les modèles de Structure Simple, et de Bureaucratie Mécaniste étaient d’hier, et si ceux de Bureaucratie Professionnelle et de Structures en Départements sont d’aujourd’hui, alors la structure de type Adhocratie est à l’évidence celle de demain ». Il n’élimine pas pour autant la perspective d’évolutions ultérieures de la structure, en fonction des diverses influences qu’elle pourrait subir. Pour l’avenir, il annonce d’ailleurs deux nouvelles structures: la structure missionnaire et la structure politique. Une thèse centrale se dégage de cette approche théorique et souligne que toute organisation peut être analysée comme une forme plus ou moins proche de ces différents pôles. En d’autres termes, toute forme organisationnelle concrète se situe nécessairement à l’intérieur de ces configurations. Son travail est construit sur la base d’une double dialectique : – la première est fondée sur l’opposition entre une double exigence : celle de la division des activités et celle de la coordination ; – la seconde marque l’opposition entre les facteurs structurels et les facteurs contingents qui conditionnent mutuellement la formation des organisations. Par ailleurs, il part de l’hypothèse selon laquelle il existerait cinq principes de coordination qui garantissent la cohésion entre des activités différenciées : – la supervision directe : une seule personne répartit et contrôle le travail ; – la standardisation des procédés : le contenu du travail est programmé ou spécifié ; – la standardisation des résultats : le produit ou les performances sont prédéfinis ; – la standardisation des qualifications : la formation est spécifiée .