Le management du changement

Qu’est- ce qu’on entend par management du changement ?

Concept de changement

Le changement peut être défini comme étant l’action de passer d’une situation à une autre par modification, suppression, ajout de certains éléments qui peuvent modifier le fonctionnement d’un Service. Suivant la nature, l’intensité, la durée de ce passage d’un état à un autre, il y aura révolution, évolution, métamorphose, transformation, ou mutation.
La notion de changement est intimement liée à la volonté de décision ou de non-réalisation d’une décision. Il résulte de facteurs internes ou endogènes et de facteurs externes ou exogènes influant sur l’entreprise. Des pressions induisant sur l’organisation. Il peut s’agir, toutefois de changement reproducteur ou incrémental impliquant une réforme de l’entité, soit d’un changement révolutionnaire ou transformateur plutôt ambitieux et touchant un ensemble considérable.
Une entreprise est confrontée souvent au management de ce changement dès lors que ses dirigeants se trouvent face à une rentabilité insuffisante en dépit de tous leurs efforts et doivent se préparer à un changement de cap radical car le fonctionnement normal de l’entreprise ne permet guère l’atteinte des objectifs, ou lorsque la méfiance des salariés commencent à se faire ressentir.
Selon la théorie de Kurt LEWIN (1947), psychologue des organisations dans les années 1930, cité dans « Management, Stratégie, et Organisation », par Pierre HALIFER, , le changement se planifie en quatre phases dont :
Le dégel ou la décristallisation ou Unfreezing qui se traduit par la prise de conscience par les acteurs de l’entreprise, des dirigeants ou managers, des partenaires, etc. par la déconstruction de la réalité via démonstration, la réduction de la résistance, par la nécessité ou par l’obligation de changer. Dans la phase de dégel, le changement n’est pas acquis mais la prise de conscience est réelle. C’est une phase d’éveil. Le statu–quo est alors mis de côté.
Le mouvement (modélisation ou changement) ou moving traduit la mise en œuvre du changement au sein de l’entreprise et ses composantes par une instabilité forte intermédiaire entre deux phases de stabilité. Cette phase est une rupture, un déracinement par rapport à la situation précédente. La mise en œuvre du changement est expérimentée, de nouveaux comportements apparaissent. L’équilibre reste fragile.
Le regel ou refreezing reconstruit une nouvelle réalité et une nouvelle identité via le renforcement, marque l’ancrage du changement au plan de fonctionnement quotidien car c’est le retour à une situation stable et son enracinement. Certains comportements sont ritualisés et les pratiques s’harmonisent. A ce stade, on peut considérer que le changement a été adopté.

Le management proprement dit du changement

Une fois qu’un diagnostic évaluant la situation de l’entreprise et identifiant les objectifs et les acteurs concernés par le changement effectué, le management du changement pourra être actionné. Pour ce faire, il suscitera un ensemble d’étapes ou de processus visant non seulement à répondre aux besoins de l’entreprise mais également à accompagner les salariés tout au long du processus, à actionner des leviers pour conduire le changement et à prendre conscience des limites du changement.
Accompagner le changement implique la définition et la mise en œuvre d’un ensemble de processus. En effet, savoir accompagner les adaptations et les évolutions, pratiquer l’auto-actualisation est à présent une compétence indispensable que chaque manager se doit de posséder pour traverser les périodes agitées et prendre en compte le facteur humain dans un processus quotidien. Cela passe par un certain nombre d’étapessimples et concrètes qui diffèrent.

Changement et développement managérial

Si les différentes étapes (diagnostic, pilotage du changement, accompagnement) constituent la manifestation visible d’un processus de changement, l’intelligence collective, les attitudes, la perception sont en quelques sortes des manifestations invisibles de ce qui alimente la créativité, l’innovation et la capacité de faire des choix adaptés à un contexte spécifique et changeant.
Face à un renouveau, tout individu peut être guidé par le besoin d’avoir une identité sociale un sentiment de valorisation et donc d’appartenance à un groupe. Selon Zara Olivier (2004) , le Management de l’intelligence collective consiste à valoriser toute la diversité des connaissances, des compétences et des idées qui se trouvent dans une collectivité et d’organiser cette diversité en un dialogue créatif et productif. Cela passe par un repérage des intelligences individuelles nécessaires pour mener à bien un travail collectif et une répartir, par conséquent des savoirs. L’intelligence collective confèrera un besoin de reconnaissance, de respect, de valorisation du métier et de positionnement de chacun au sein de l’équipe de travail afin d’être motivé.
Par ailleurs, connaître l’attitude des individus permet d’expliquer les comportements constatés suite à un changement et de les modifier selon les circonstances.

Le changement : une stratégie sociale

Toute décision et action peuvent générer dans l’organisation conçue comme un système dynamique. Ainsi, D. LEVY (1994) suppose que l’arrivée d’un nouveau concurrent ou le développement d’une technologie peut avoir un impact considérable sur l’organisation. En conséquence, ce changement qu’il qualifie d’exponentiel peut avoir divers effets au niveau du processus de décision : il peut ouvrir, entre autre, le champ de la décision à un nombre croissant de variables et d’acteurs. Cet effet exponentiel conduit à considérer les actions, les comportements des différents acteurs et à remettre en cause la hiérarchie entre décision et processus de décision qu’elle soit opérationnelle et/ou stratégique. Aussi, l’on peut, enrichir le processus de décision en favorisant l’innovation, mais on peut également encourager la prise d’initiative et la responsabilisation des acteurs à différents niveaux de la hiérarchie.
En outre, H. Tajfel et J.C. Turner (1986) associe le social, l’auto-évaluation à travers l’identité sociale afin de fournir une explication aux différentes formes de comportements sociaux, de conflits sociaux et de changements sociaux. L’intérêt de la théorie de l’identité sociale réside donc, dans l’intégration de divers processus dans un cadre théorique cohérent et testable. Cette théorie fait hypothèse que le caractère individuel ou collectif des stratégies dépend de deux critères notamment la perception de la perméabilité des frontières entre le groupe d’appartenance et les autres groupes d’une part ; et la perception des rapports entre groupes, d’une autre part. Pour Tajfel et Turner, si les frontières entre groupes sont perçues comme perméables, on pourra mettre en œuvre des stratégies individuelles de mobilité sociale qui consiste soit rejoindre le groupe le plus valorisé, soit à adopter ses caractéristiques culturelles et ses valeurs fondamentales. Si les rapports entre groupes sont perçus comme modifiables, il est probable d’élaborer des stratégies de compétition afin d’améliorer la position sociale du groupe d’appartenance. Si aucune alternative n’est perçue, les membres peuvent adopter d’autres stratégies et faire preuve de créativité.

CADRE LA DEMARCHE

Par rapport à la problématique, aux objectifs et hypothèses préalablement définis,il convient de synthétiser les outils d’analyse menés sur le terrain. Pour cela, il est primordial d’effectuer une approche qualitative et quantitative notamment par une observation empirique dépendant des thématiques abordées , puis d’une enquête complémentaire effectuée auprès de la compagnie Air Madagascar, de la Société de Gestion et de Recouvrement, et de la compagnie d’assurance et de réassurances Ny Havana.

Collecte des données secondaires

Il s’agit du recueil des informations qui existent déjà au sein de l’entreprise étudiée tels que les rapports d’activité, les études de marché passées, les dossiers d’archive, les informations stockées dans les bases de données mais qui sont archivées mais accessibles aisément pour être rassemblées et mises à profit aux intéressés. Ce sont, spécifiquement, des données déjà compilées par une entreprise ou par un particulier, mais que l’on s’octroie pour les consulter et les réutiliser à des fins académiques.

Types d’information

Des informations générales relatives au thème traité constituent des éléments essentiels de notre recherche. La documentation nous a permis ainsi d’obtenir divers types d’informations utiles pour aider à la mise en œuvre de cet ouvrage. L’on peut citer entre autres : l’identité et l’historique des entreprises, les tableaux de bord mensuels, les affichages, ainsi que leur visions, toutes les définitions et les différentes caractéristiques relatives au changement c’est-à-dire son déclenchement, son management et surtout la mobilisation du personnel autour de ce changement ; les informations émanant de l’entretien individuel avec les Directeurs ; les informations collectées sur les lieux concernant la redéfinition et la réattribution de nouvelles tâches et de nouvelles fonctions.
Ces informations sont importantes pour ce mémoire dans la mesure où elles contiennent les éléments essentiels sur les missions et attributions de chaque salarié, sur le renforcement de la contribution individuelle et collective aux objectifs communs. Elles s’inscrivent dans de principes généraux d’intervention : appui en termes social, managérial,organisationnel, communication et pratiques RH.

Matériels utilisés

Nombreuses sont les documents prescrits tout au long du stage. Parmi eux on peut citer : les Notes d’Organisation, les « Newsletters » mensuels d’Air Madagascar, l’Intranet, le Plan d’accompagnement au changement, les sites web des compagnies respectives. Les recherches documentaires ne se limitent pas aux recherches de documents écrits, c’est pourquoi elles sont complétées par d’autres variétés de support comme la prise de notes, la source documentaire. Voici une liste plus précise des documents écrits entre autres : les documents privés personnels, tels que les forums clientèles, les sites d’échanges, les documents écrits disponibles selon leur support : rapport de stage, livre de mémoire des employés; les documents disponibles à la librairie : Encyclopédies, ouvrages, articles de presse ; l’internet, grâce à l’évolution de la technologie ; les multimédias : par exemple les différentes publicités diffusées sur les chaînes radio et télévision, les affiches et panneaux publicitaires.

Moyens de sélection

Toutes les informations utiles pour l’élaboration de cet ouvrage ont été puisées auprès des entreprises elles-mêmes, conférés par les Responsables, envoyés par mail et consultés sur leurs sites web respectifs. Les réponses obtenues ont été transformées pour constituer des mesures liées aux manipulations check et de recoupement. Cette démarche est utile pour aboutir à des données reflétant l’état actuel de la zone d’étude. Il a fallu, alors, les traiter pour qu’elles puissent aboutir à des résultats utilisables et pertinents pour amener à d’éventuelles propositions de solutions. Néanmoins, la sélection s’est effectuée selon le thème étudié et compte tenu de notre problématique, des objectifs et des hypothèses faisant l’objet de cette étude ; selon l’entreprise étudiée, sa structure qu’elle soit grande, moyenne ou petite.
Ainsi, la connaissance des productions antérieures (articles spécialisés, ouvrage de référence, etc.), Internet, Intranet ainsi que les observations effectives sur terrain ont été utiles dans la mesure où les lectures assidues permettent d’enrichir notre réflexion et nos acquis personnels. Les entretiens avec le superviseur se révélaient également précieux. Le discours est non seulement une source d’informations mais aussi un dévoilement comportant des contradictions et d’inachèvement.

Recueil des données primaires

Outre l’utilisation des données secondaires, il nous convient de vérifier les hypothèses prédéfinis sur un échantillon représentatif, après avoir effectué une observation sur terrain et après s’être entretenue avec les Directeurs respectifs de chaque zone d’étude. Il s’agit, en fait, de la collecte des données primaires. Plus précisément, ce sont les informations, les opinions, que l’on a recueillies puis compilées nous-même sur le terrain selon les besoins de la conception et de l’élaboration de cet ouvrage.

L’entretien direct

Aux vues de cette approche, on a pu s’entretenir avec les Directeurs de chaque compagnie, moyennant d’un guide d’entretien (Annexe 4). On a pu tâter légèrement le terrain, on a appris à se repérer dans le milieu enquêté, en prenant nos marques et nos repère ; on, a également ou collecter les avis, les opinions, les visions émanant de chaqueDirecteur et quelques Responsables. Ces entretiens ont pu servir aussi à lancer des ballons d’essai, c’est à dire de voir les questions les plus pertinentes, les thèmes récurrents chez l’enquêté et ce qui l’intéresse le plus, ce sur quoi ils parlent le plus. On récolte aussi un certain nombre de données liées au terrain réutilisable par la suite. Aussi, l’on a pu définir les variables pertinentes pour mener à bien l’enquête de terrain à savoir : les jugements axés sur la confiance envers le chef hiérarchique, la confiance envers la haute direction, l’efficacité des décisions prises par la Direction des Ressources Humaines ; la synergie et la cohésion au sein de chaque entité, l’efficacité du processus de changement ; leur performance ; l’acuité à faire face au changement ainsi que les charges psychologiques et émotionnelles auxquelles le personnel a fait face. Enfin cela permet de prendre des contacts et d’agrandir son réseau de relation pour la poursuite de l’enquête Bref, on a pu analyser les données préexistantes au fonctionnement d’une structure, recueillir les informations pertinentes à notre cadre d’étude ainsi que les éléments de connaissances auprès des dirigeants à partir d’entretien et d’analyse documentaires. Il nous a permis de définir les différents porteurs de la démarche désignée. Ce sont les organismesen question que sont : Air Madagascar, SGR et Ny Havana ainsi que les différents groupesobservés.

L’enquête par sondage

Il s’agit d’une étape durant laquelle l’enquêteur avait alors pour rôle d’établir un questionnaire, de déterminer le champ de l’enquête et l’échantillon, de choisir les enquêtés et les questionnements. Elle a pour objectifs de vérifier nos hypothèses sur un échantillon de population cible et de déterminer les variables faisant l’objet de ladite enquête.
L’enquêté, lui, avait pour rôle d’interpréter les questions, d’inscrire les réponses dans l’exemplaire qui lui est soumis. Il a été utile de rassembler les questions par thème et de les analyser afin de regrouper les résultats. Aussi, dans le cadre de notre étude, cette enquête consiste à rechercher des éléments de questionnement qui concerne notre problématique. L’une des finalités de toute entreprise étant d’avoir des salariés satisfaits.
L’enquête de terrain a permis de sonder les salariés sur la qualité perçue, sur l’image qu’ils ont du fonctionnement de la compagnie et de leur satisfaction. Elle a permis également de montrer l’intérêt que porte la Direction du Personnel à ses salariés par son écoute et sa volonté d’améliorer les relations entre chef et subordonnés.
Le recueil de données se fait par le biais d’un questionnaire de nature plutôt qualitatif que quantitatif. Il s’agit d’un ensemble de questions ouvertes et fermées (Annexe 5). Le mode choisi est un questionnaire dont la durée de l’entretien dépendait de la disponibilité des personnes volontaires. Cet exercice s’est déroulé à la suite de recherches documentaires sur une période d’un moins. Les questions sont essentiellement axées sur la perception du changement par les managers, sur leur opinion concernant la nouvelle organisation, sur leur satisfaction au travail, sur la qualité de la communication, sur la formation et l’évolution de carrière, etc. Les questionnaires ont été assignés de diverses manières via intranet, ou directement sur leur lieu de travail pour que chaque interviewé puisse répondre à leur guise.

Méthodes de traitement des données et outils d’analyse

Les résultats relatifs à l’enquête par sondage ont été traités grâce au logiciel Microsoft Excel 2013 et au logiciel SPHINX puisqu’ils nous permettent de traiter les enquêtes réalisées. Aussi, afin d’analyser les résultats présentés nous avons choisi d’adopter l’Analyse de Données qui regroupant les méthodes qui visent à découvrir les informations essentielles émanant de l’enquête de terrain. Il s’agit alors d’organiser automatiquement les contenus, d’extraire de l’information à partir d’un magma hétérogènede textes peu structurés. Ensuite, il nous conviendra d’étendre notre étude par le biais des méthodologies qualitatives « assistées » par des outils quantitatifs tels que ledit logiciel SPHINX. Aussi, l’étude de corrélation a été utilisé afin de déterminer s’il existe une relation entre deux variables préalablement identifiées, de caractériser la forme de la liaison ou la relation entre elles (positive ou négative), de tester si la liaison est statistiquement significative ; de quantifier l’intensité de la liaison, pour ensuite valider les hypothèses contenues dans ce mémoire. Quant à. L’analyse en composantes principales elle, isole ce que l’on appelle des « composantes principales », qui correspondent à des « vecteurs » expliquant les relations entre les variables. Ces composantes sont couramment qualifiées de « facteurs » à partir desquels on pourra attribuer une interprétation psychologique. Elle nous a permis, donc d’une autre façon, de rendre compte qu’une corrélation consiste à suggérer qu’un facteur psychologique commun rend compte de la relation forte entre deux ou plusieurs variables.

Limites de la recherche

Il a été, cependant, assez difficile de concevoir une liste d’interlocuteurs suffisante. La complexité de la situation d’Air Madagascar et les charges de travail des employés de la SGR, de Ny Havana ont fait que nous obtenions un champ de réponses plus ou moins limité. La plupart d’entre eux voulant rester anonyme ne permettent pas de fournir un catalogue de panel des participants dans ce présent écrit (Annexe 3). Certes, une étude longitudinale aurait été appropriée, mais elle s’est limitée au niveau de la Direction des Ressources Humaines sise à Analakely pour Air Madagascar, à Antsahavola pour la SGR, et à 67Ha pour Ny Havana (lieu de travail des interviewés).

Table des matières

LISTE DES TABLEAUX
LISTE DS FIGURES
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES ENCADRES
INTRODUCTION GENERALE
Chapitre I : MATERIELS ET METHODES
Section 1 : CADRE THEORIQUE
Section 2 : CADRE DE LA DEMARCHE
Chapitre II : RESULTATS DE LA RECHERCHE
Section 1 : UNE PANACHEE D’ENTREPRISES TOUCHEE PAR LE CHANGEMENT
Section 2 : ECHOS ET VECU DU CHANGEMENT
Chapitre III : DISCUSSION ET RECOMMANDATION
Section 1: DISCUSSION
Section 2 : RECOMMANDATIONS
CONCLUSION GENERALE
REFERENCES ET SOURCES DOCUMENTAIRES
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE 1 : Logo des sociétés
ANNEXE 2 : Guide d’observation
ANNEXE 3 : Guide d’entretien
ANNEXE 4 : Panel d’enquête
ANNEXE 5 : Questionnaire d’enquête
TABLE DE MATIERES