Les approches de management de projet

Enjeux

La mise en œuvre de ces différentes actions permettant d’atteindre les 17 objectifs du DD (la lutte contre la pauvreté, la préservation des équilibres de la biosphère et des ressources environnementales dans une perspective de long terme, de favoriser les modes de production et de consommation durables, etc.) est dotée d’une efficacité énergétique élevée pour le respect des générations présentes et futures. Cependant de nombreuses contrevérités se meuvent aux alentours de cette lutte généreuse. Les adeptes du DD eux-mêmes se mobilisent autour d’une devise de sauvetage et de combats erronés. On constate alors:

1) Dans l’article «Enjeux du développement durable, 2002, p3 » selon les Nations Unies (2001, b), entre 1990 et 1998, le taux de pauvreté dans les pays en développement, établi sur la base d’un seuil mondial de pauvreté fixé à 1 dollar par jour, a diminué de 29 à 23 %. Si cette tendance décroissante pouvait être maintenue à ce rythme, le taux de pauvreté serait en 2015 quasiment inférieur de moitié à celui de 1990. Mais en raison de la croissance démographique, le nombre total de personnes vivant dans la pauvreté a seulement légèrement diminué au cours des années 90, passant de 1,3 à 1,2 milliard de personnes. De plus, cette évolution globale cache de fortes disparités régionales. Par exemple, en Afrique subsaharienne, le taux de pauvreté demeure largement inchangé entre 1990 et 1998, se situant autour de 48 %, et le nombre de personnes vivant dans la pauvreté est passé de 217 à 291 millions. Par ailleurs, les inégalités dans la répartition des revenus à l’échelle mondiale se sont accentuées au cours des dernières décennies, en raison essentiellement de l’écart qui se creuse entre les pays les plus nantis et les pays les plus défavorisés. Le rapport entre le revenu moyen des 20 % les plus riches du monde et le revenu moyen des 20 % les plus pauvres qui était de 60 à 1 en 1991, a atteint 78 à 1 en 1994. Les 20 % les plus pauvres de la planète ne reçoivent que 1,1 % du revenu mondial.

2) Changement climatique: Le réchauffement climatique, très probablement induit par l’augmentation des gaz à effet de serre et dont la responsabilité incombe pour l’essentiel aux émissions de gaz carbonique, pourrait avoir de fortes conséquences. Si l’évolution actuelle se prolonge, les variations de température auront des effets conséquents sur les écosystèmes, la répartition des populations et les conditions sanitaires notamment en raison d’un fort accroissement des irrégularités temporelles et géographiques des précipitations. On ne peut non plus exclure des chocs de grande ampleur notamment sur la circulation océanique (IPCC, 2002, p.11).

3) L’Union internationale pour la conservation de la nature dans son « (UICN,2016) 2017-2020, p.20» La planète est en danger et à la croisée des chemins. Il n’a jamais été plus important de prendre soin et de guérir le fragile manteau vert et bleu de la planète, qui est la base de toute vie; les choix que nous faisons et l’action que nous mènerons ces quatre prochaines années vont, dans une large mesure, déterminer l’existence future de l’humanité sur la terre. Aussi un appauvrissement continu et sans précédent de la biodiversité. Malgré son importance fondamentale, la biodiversité continue de s’éroder et il y a tout lieu de croire que ce processus va se pourSUIvre.

Les compétences organisationnelles

Selon IPMA Organisational Competence Baseline définit la compétence organisationnelle dans la gestion de projets comme: «La capacité des organisations à intégrer des personnes, des ressources, des processus, des structures et des cultures dans des projets, des programmes et des portefeuilles dans un système de gouvernance et de gestion» (IPMA, OCB 2016, p.38). Elle se repose spécifiquement sur alignement, sur la mission, la vision et la stratégie de l’organisation et vise à atteindre des résultats ainsi qu’à assurer un développement organisationnel continu. OCB décrit cinq groupes de compétences organisationnelles :

« Compétence organisationnelle 1 : Gouvernance de projet, programme et portefeuille: La gouvernance d’entreprise de l ‘organisation qui traite des projets, programmes et portefeuilles. Elle comprend la mission, vision, stratégie du projet, programme et portefeuille, le développement de la gestion de projets, de programmes et de portefeuilles, leadership et performance.

Compétence organisationnelle 2: Gestion de projet, programme et portefeuille: C’est le système de gestion de l ‘organisation qui traite des projets, programmes et portefeuilles. Elle comprend gestion de projet, gestion du programme et gestion du portefeuille.

Compétence organisationnelle 3: Alignement du projet, du programme et du portefeuille: porte sur les objectifs et les attentes de performance fixée par la direction. Les processus sont alignés avec ceux des parties internes et externes. Elle comprend alignement de processus, et des cultures.

Compétence organisationnelle 4: Ressource projet, programme et portefeuille. Elle comporte le développement, l ‘acquisition, l’état et les besoins en ressources.

Compétence organisationnelle 5 : Compétences des personnes projet, programme et portefeuille: traitent la compétence, la performance et la reconnaissance du personnel de projet, de programme et de portefeuille.

Elle comprend l ‘état, les compétences requises, l ‘acquisition et le développement des compétences des personnes. L’apprentissage organisationnel contribue au développement et à l’amélioration continue de sa compétitivitJ, l ‘efficacité et l’efficience ». (IPMA, OCB 2016, p.38). The standard for organizational project management OPM du PMI, est un cadre dans lequel portefeuille, programme et gestion de projet sont intégrés aux facilitateurs de l’organisation afin d’atteindre les objectifs stratégiques. Il repose sur les principes suivants: « Alignement sur la stratégie organisationnelle. Tous les portefeuilles, programmes et projets doivent appuyer de manière transparente et mesurable la stratégie organisationnelle. Intégration avec les facilitateurs organisationnels. L’alignement, l’exécution et la livraison des portefeuilles, programmes et projets reposent sur la coopération en temps voulu de toutes les pratiques impliquées directement ou indirectement. Cohérence d’exécution et de livraison. Tous les portefeuilles, programmes et projets autorisés doivent être exécutés et livrés conformément aux paramètres de gouvernance et de méthodologie de manière éthique et professionnelle. Intégration organisationnelle. L’alignement, l ‘exécution et la livraison des portefeuilles, des programmes et des projets sont fondés sur la coopération et la collaboration rapides de toutes les parties prenantes de l’organisation, en plus du soutien des dirigeants. Valeur pour l’organisation. Investir et travailler dans le cadre OPMfournit des produits, des services, des résultats ou des avantages qui dépassent les coûts d’exploitation. Développement continu. Suivre et documenter les compétences, les compétences, les connaissances et l’expérience acquises de manière formelle et informelle par les employés dans l’exercice de leurs activités quotidiennes. » (PMI, OPM 2018, p.4)

La performance de projet

L’organisme ISO 9000 définit la performance de projet comme: « Un résultat mesurable, au sein des organisations, afin de satisfaire les besoins des clients et de promouvoir la compétitivité sur le marché. » La performance peut être liée à des constatations quantitatives ou qualitatives (ISO 9000, 2015). IPMA Project Excellence Baseline évalue l’excellence d’un projet à travers le pilotage de l’amélioration continue au sein des projets. Chaque projet nécessite une amélioration continue afin de tirer parti de la réponse au changement et de créer un avantage concurrentiel, c’est-à-dire faire: « Contrôle régulier de la capacité du projet à produire des résultats durables: Un suivi régulier du développement du projet est essentiel pour la réussite et la durabilité du projet. Évaluation et amélioration continue des méthodes de gestion de projet, Reconnaissance des projets qui se sont révélés excellents sur la base de l ‘évaluation, Soutenir la reconnaissance du leadership et des performances de gestion, Utilisation du modèle à des fins d’audit du projet, Utilisation du modèle pour évaluer la maturité de la gestion de projet » (IPMA PEB 2016, p.69) À L’ISO 9001, 2015 se concentre sur la confiance accordée aux produits et services d’une organisation. Il vise à donner la confiance afin d’atteindre un succès durable en mettant l’accent sur la capacité de l’organisation à répondre aux besoins et aux attentes des clients et des autres parties intéressées.

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La nouvelle méthode Eamed Value Management (EMV) qui est la gestion de la valeur acquise est un outil couramment utilisé qui intègre les bases de référence de la portée, du calendrier et des coûts pour permettre à l’équipe de projet d’évaluer objectivement la santé du projet de manière visuelle (Bryde et al., 2018) et de fournir des prévisions de performance informées (Laird, 2013 ; PMI, 20 Il a, 2013). Contrairement aux méthodes traditionnelles de gestion des coûts et des délais, elle peut définir la valeur du travail effectué par rapport aux dépenses engagées et au temps écoulé (Fleming et Koppelman, 1997, 2003). Elle permet à la direction de disposer d’un levier pour la réplanification, la redistribution des ressources et la réduction des risques. Cette méthode s’appuie sur des faits pour mesurer les progrès réels, fournissant ainsi un compte-rendu précis de l’état de santé du projet, ainsi que des tendances pour les performances futures (Christensen, 1998). L’EVM est devenu la référence en matière de mesure de la performance des projets (PMI, 2011a). L’EVM n’est pas un outil magique donnant automatiquement le succès d’un projet (Bryde et al., 2018; Laird, 2013; PMI, 20Ua), mais au lieu de se focaliser sur le côté de la mesure de la performance, il faut commencer par définir ce qui constitue la performance (Hofrichter, 1999). Elle nécessite une définition solide et solide de la portée du proj et afin de savoir ce qui est requis, ce qui n’est pas et le moment du travail (Fleming et Koppelman, 2010). Ses grandes lignes de sa compétence sont: Travail définitif à donner (portée du projet), établir une structure de répartition du travail, établir une structure de répartition organisationnelle, configurer des comptes de contrôle, planifier et programmer le travail, créer et autoriser une base de référence budgétaire échelonnée, définir la performance métrique (règles de gain), enregistrer tous les coûts engagés, mesurer les performances c’est-à-dire les progrès, calculer la performance du projet, prévoir les performances futures. EVM peut être traduit et appliqué à la mesure de la durabilité et de la performance du projet.

Table des matières

Remerciements
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
RÉSUMÉ
CHAPITRE 1: INTRODUCTION
1.1 CONTEXTE
1.1.1 Constat
1.1.2 Enjeux
1.2 PERSPECTIVE EN PRÉSENCE
1.2.1 Développement durable
1.2.1 .1 United Nations Global Compact
1.2.1.2 Organisation de Coopération et de Développement Économique (OCDE)
1.2.1.3 Responsabilité sociale des entreprises
1.2.1.4 Limite du DO
1.2.2 La décroissance soutenable
1.2.3 La collapsologie
1.3 PROBLÉMATIQUE ET CADRE CONCEPTUEL PRÉLIMINAIRE
1.4 LOCALISATION DE LA RECHERCHE
1.5 OBJECTIFS ET QUESTIONS DE RECHERCHE
1.6 PÉRIMÈTRE DE LA RECHERCHE
1.7 LA STRUCTURE
CHAPITRE 2 : REVUE DE LA LITTÉRATURE
2.1 TYPE DE DURABILITÉ
2.1.1 Un mode de développement : un projet
2.1.1.1 Parallèle entre les définitions d’un projet
2.1 .1.2 Parallèle entre les cycles de vie
2.1.2 Un mode de développement : Type de durabilité
2.2 GESTION DE PROJET
2.2.1 Les approches de management de projet
2.2.1.1 Aperçu général et code d’éthique du Project Manogement Institut (PMI)
2.2.1.2 Aperçu général et code d’éthique International Project Management Association (lPMA)
2.2.1.3 Aperçu général et code d’éthique PRINCE2
2.2.1.4 Aperçu général code d’éthique Project Management Association Japan (PMAJ)
2.2.2 les compétences/capacités
2.2.2.1 Les compétences organisationnelles
2.2.2.2 Capacité organisationnelle dynamique
2.2.3 Le leadership
2.2.4 Équipe de projet
2.2.5 La performance de projet
2.3 PROPOSITIONS ET CADRE CONCEPTUEL
2.3.1 Les variables détaillées
2.3.2 Les propositions
2.3.2.1 Les approches de management ont une influence sur les dimensions de la performance de projet
2.3.2.2 Les compétences/capacités ont une influence sur les dimensions de la performance de projet
2.3.2.3 Le type de durabilité a une influence sur l’importance donnée aux dimensions de la performance de projet
2.3.2.4 La relation entre les approches de management et les dimensions de la performance de projet est influencée par le type de durabilité adopté
2.3.2.5 La relation entre les compétences/capacités et les dimensions de la performance de projet est influencée par le type de durabilité adopté
2.3.3 Cadre conceptuel
CHAPITRE 3: MÉTHODOLOGIE
3.1 Collecte et traitement des données
3.2 Le questionnaire
CHAPITRE 4: ANALYSE ET RÉSULTATS
4.1 LES RÉPONDANTS
4.2 PROPOSITION lA: LES APPROCHES DE MANAGEMENT ONT UNE INFLUENCE SUR LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE DE PROJET
4.3 PROPOSITION lB: LES COMPÉTENCES/CAPACITÉS ONT UNE INFLUENCE SUR LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE DE PROJET
4.4 PROPOSITION 1C : LE TYPE DE DURABILITÉ A UNE INFLUENCE SUR L’IMPORTANCE DONNÉE AUX DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE DE PROJET
4.5 PROPOSITION 2 : LA RELATION ENTRE LES APPROCHES DE MANAGEMENT ET LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE DE PROJET EST INFLUENCÉE PAR LE TYPE DE DURABILITÉ ADOPTÉ
4.5.1 L’influence du développement durable sur la relation entre les approches de management sur les dimensions de la performance de projet
4.5.2 L’influence de la décroissance soutenable sur la relation entre les approches de management sur les dimensions de la performance de projet
4.2.3 L’influence de la collapsologie sur la relation entre les approches de management et les dimensions de la performance de projet
4.6 PROPOSITION 3 : LA RELATION ENTRE LES COMPÉTENCES/CAPACITÉS ET LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE DE PROJET EST INFLUENCÉE PAR LE TYPE DE DURABILITÉ ADOPTÉ
4.3.1 L’influence du développement durable sur la relation entre les compétences/capacités et les dimensions de la performance de projet
4.3.2 L’influence de la décroissance soutenable sur la relation entre les compétences/capacités et les dimensions de la performance de projet
4.3.3 L’influence de la collapsologie sur la relation entre les compétences/capacités et les dimensions de la performance de projet …
4.7 DIFFÉRENCES OBSERVÉES ENTRE LES PROPOSITIONS ET LES RÉSULTATS DE L’ENQUÊTE
4.7.1 Différence observée entre Pla et les résultats de l’enquête
4.7.2 Différence observée entre P1b et les résultats de l’enquête
4.7.3 Différence observée entre P1c et les résultats de l’enquête
4.7.4 Différence observée entre P2 et les résultats de l’enquête
4.7.5 Différence observée entre P3 et les résultats de l’enquête
CHAPITRE 5 : SYNTHÈSE ET CONCLUSiON
5.1 SYNTHÈSE DES RÉSUlTATS
5.2 LIMITES DE l’ÉTUDE
5.3 PISTES DES RECHERCHES FUTURES
CONCLUSION
RÉFERENCES
ANNEXE A

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