METHODES ET OUTILS DU CONTRÔLEUR DE GESTION

Ce chapitre présente la mise en œuvre du contrôle de gestion dans les services selon une logique progressive et des outils associés. Ces outils, dont la mise en œuvre vise prioritairement l’aide au pilotage des programmes, n’ont pas vocation à être exhaustifs, directifs ou détaillés. Il revient aux acteurs de la réforme de définir, en collaboration avec les administrations, des maquettes et tableaux qui prennent en compte les exigences de performance à la fois interne aux administrations et compatible avec la logique interministérielle. Des repères précis sont donnés pour permettre d’une part leur construction dans une synergie entre les différentes administrations sectorielles et les administrations pilotes de la réforme des finances publiques (MINFI, MINEPAT, …)1, d’autre part un ajustement aux réalités et besoins de chaque administration ou de chaque secteur. La déclinaison des méthodes et outils commence par la démarche stratégique et se termine par l’analyse des coûts, en passant par les objectifs et indicateurs, le tableau de bord, le dialogue de gestion, le rapportage infra-annuel et/ou pluriannuel, la programmation par activités et les systèmes d’information. La démarche stratégique est un préalable au management par la performance. Il s’agit, au regard des orientations sectorielles, présidentielles voire parlementaires des politiques publiques à mettre en œuvre, de déterminer les objectifs stratégiques qui devront être arrêtés et déclinés en autant d’objectifs à réaliser au sein de chacune des administrations contributrices pour mobiliser, canaliser et rythmer l’activité des services. Une mauvaise analyse de l’intention politique (ou simplement du niveau supérieur) et une mauvaise définition des objectifs conduiront, malgré la plus grande exemplarité du service rendu par les administrations, à des résultats infructueux, ou du moins incohérents au regard de la volonté initiale exprimée. L’analyse stratégique permet aussi bien de définir les bons objectifs que de mobiliser les bons moyens pour les atteindre. La stratégie découle des orientations fixant la « vision » pour l’Etat et ses priorités, puis se décline sur les secteurs, les ministères, les programmes et sur le territoire.

La stratégie s’inscrit dans une perspective pluriannuelle et nécessite d’opérer des choix, de prendre des décisions. Aussi, une stratégie est structurante pour les politiques menées et les administrations concernées. Il est donc important que celle-ci soit relativement stable dans le temps afin de donner la possibilité aux acteurs de conduire les actions et d’en mesurer les effets. Au niveau des programmes, une stratégie s’inscrit dans une perspective de 3 à 5 ans. En l’absence de réflexion stratégique, il est difficile de définir des priorités et donc de proposer un nombre limité d’objectifs pertinents. La présentation de la stratégie permet d’expliquer la cohérence globale des objectifs retenus et de justifier de leurs choix. La réflexion stratégique tient compte du contexte du programme au sein du ministère et du secteur. La cohérence d’ensemble des stratégies des programmes et leur compatibilité avec le cadre budgétaire sont assurées en premier lieu dans la phase d’élaboration du projet de loi de finances, puis lors de la discussion budgétaire au Parlement compte tenu de la stabilité offerte par le triennat. En coordination avec le SG et les responsables de programmes, la démarche stratégique consistera, chaque année, à réapprécier la stratégie mise en œuvre au regard des résultats obtenus, du contexte et des changements intervenus lors de l’exercice budgétaire. Le Rapport annuel de performances sera un outil utile à cette fin. Les attentes des usagers, les orientations politiques, les performances obtenus tant sur les objectifs opérationnels que stratégiques (axes efficience, qualité, impact socio-économique) que les ressources éventuelles seront revus.

La formalisation de la stratégie permet de voir et comprendre clairement comment l’objectif sera atteint. Un ensemble d’objectifs intermédiaires et d’objectifs opérationnels sera défini à cette fin. Certains objectifs intermédiaires cruciaux seront identifiés et mis sous tension car leur atteinte conditionne l’obtention du résultat final, l’effet final recherché (notion d’effet majeur ou de facteur clef de succès). La présentation de la stratégie dans les projets de performances des administrations sera succincte. Elle fera apparaître le rappel des finalités d’intérêt général liées à la politique publique mise en œuvre par le ministère et le programme ; l’analyse des contraintes à prendre en compte (orientations politiques, résultats et marges de progrès internes, ressources disponibles et attentes des populations) ; la justification des choix opérés en matière d’axes stratégiques envisagés à court et moyen termes et d’outils de mesure de la performance (objectifs et indicateurs).