Evolution et typologie du management de la qualité

Définition du management de la qualité

Selon l’ISO 9000 : 2000 le management de la qualité se définit comme étant les : «activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme au plus haut niveau ».1 – Dans la version 2005 de l’ISO 9000 cette définition a été quelque peu modifiée : «activités coordonnées permettant d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité » suivie d’une note précisant que l’orientation et le contrôle d’un organisme en matière de qualité incluent généralement l’établissement d’une politique qualité et d’objectifs qualité, la maîtrise de la qualité, l’assurance de la qualité et l’amélioration de la qualité.2 Les termes et définitions données dans l’ISO 9000 édition 2005 s’appliquent aussi pour celle de 2008. – Le tableau ci-dessous illustre le passage de la définition, l’enjeu et les principes d’action de la qualité traditionnelle vers l’incorporation de celle-ci au management. 

Chronologie et typologie du management de la qualité

La théorie des organisations ne cesse d’évoluer, depuis sa formalisation par Frederick W. TAYLOR. Ce fût le temps de l’Organisation Scientifique du Travail/O.S.T, là où la parcellisation à outrance des tâches réduisait l’être humain (sans distinction ni d’âge ni de sexe) à « dix doigts utiles au travail » ou « les bras et les jambes sans la tête ». A cette forme d’organisation, caractérisée par le « One best way » connue, également, sous le nom d’Ecole classique, ont adhéré le français Henry Fayol et l’Allemand Max WEBER. Cette Ecole a promu, dans l’organisation de l’entreprise, les critères de forte hiérarchisation et d’unité de commandement. Puis des chercheurs, dont Elton MAYO, découvrirent enfin « de l’humain/la tête » chez l’ouvrier. Ce fût l’Ecole des relations humaines complétée par la théorie des motivations d’Abraham Maslow. Cette Ecole fut caractérisée par la découverte du souci des ouvriers à travailler en groupe et à formuler leur capacité de suggestion. Après cela, est apparue la direction par objectifs (D.P.O) qui préconise la décentralisation et opte pour la responsabilisation des cadres. Néanmoins, l’organisation restait toujours basée sur le travail routinier et peut motivant, d’où une réforme de l’organisation du travail (pas une révolution managériale), proposée, suite aux travaux de Friedrich HERZBERG qui ont débouché sur les propositions d’élargissement des tâches, de rotation des postes et d’enrichissement des tâches, ouvrant la voie aux prémices de la participation. En parallèle, la gestion de la qualité lorsqu’elle existe est perçue comme un outil d’inspection et comme une barrière au produit défectueux.1 Après cela, sont apparues les techniques de contrôle de la qualité, concernant qu’un service qui était souvent isolé dans l’entreprise, bien loin de la Direction et du souci des opérateurs. Mais, depuis quelques temps, on assiste à une symbiose de toutes ces Ecoles où la qualité est mise, enfin, en évidence et devient, ainsi, un thème central du management qui couvre, pratiquement, un siècle d’évolution dans les pratiques, allant d’une activité essentiellement fonctionnelle au temps du Fordisme, jusqu’à une ambition stratégique. 2 La figure suivante, illustre, sommairement, ces étapes à travers quelques dates clés de l’évolution de la qualité et du management, jusqu’à arriver à une entière fusion.

Les principes du management de la qualité 

Le management de la qualité s’appuie sur huit principes sur lesquels sont fondées les normes relatives au système de management de la série ISO 9000. Les huit principes de management de la qualité sont définis dans l’ISO 9000 : 2005, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire1 , et dans l’ISO 9004:2009, Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de management par la qualité. 1- Orientation client : Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes. Aspects découlant de l’application du principe 1 « Orientation client » : – Cerner et comprendre les besoins et les attentes du client. – Assurer que les objectifs de l’organisme sont en phase avec les besoins et les attentes du client. – Exposer les besoins et les attentes du client dans tout l’organisme. – Mesurer la satisfaction du client et agir sur les résultats. – Gérer méthodiquement les relations avec le client. – Assurer, dans la démarche visant la satisfaction de la clientèle, une approche équilibrée avec les autres parties intéressées (notamment les propriétaires, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble). 2- Leadership : Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme. Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme. Aspects découlant de l’application du principe 2 «Leadership» : – Prendre en compte les besoins de toutes les parties intéressées notamment les clients, les employés, les fournisseurs, les financiers, les collectivités locales et la société dans son ensemble. – Etablir une vision claire du futur de l’organisme. – Définir des objectifs et des cibles réalisables. – Créer et entretenir des valeurs communes et des modèles de comportement fondés sur l’équité et l’éthique à tous les niveaux de l’organisme. – Etablir la confiance et éliminer les craintes. – Passer du style de leadership directif à la fonction d’animation. – Déléguer la responsabilité.