Les stocks permettent le décalage temporel entre offre et demande 

Le client accepte généralement un délai entre sa commande et la livraison du produit (de quelques heures à plusieurs mois selon le type de produit)
Si le processus de production est supérieur à ce délai accepté par le client, il est indispensable de posséder un stock.
De même dans le processus de production, le service fabrication demande des matières au service approvisionnement.
Si le stock n’existe pas, la production s’arrête.
Le stock permet donc de réguler la demande.
Les stocks accroissent l’indépendance entre les étapes de la production :
Les stocks agissent alors comme un éléments de flexibilité.
Le schéma suivant permet de situer les positions du stock et les possibilité de flexibilité.

La passation des commandes 

Assurée par le service des achats, le coût de service dépend de la cadence d’approvisionnement. Il concerne le centre d’analyse d’achat ou approvisionnement dont l’unité d’œuvre peut être le nombre de commande.

Le coût d’acquisition 

On appelle aussi le « coût de passation des commandes ». Ce coût comprend le coût de fonctionnement des éléments du service approvisionnement chargé de l’achat, le coût des transports, réception, manutention, le coût des opérations comptables.
Le coût de passation des commandes peut être très élevé, des centaines et des milliers de vente pour des commandes importantes, quand elle nécessite des travaux et études afférant à l’expression des besoins.
Pour les commandes courantes de réapprovisionnement des stocks, il n’est pas rare que le coût de commande atteigne plusieurs milliers de francs par commande. L’abréviation sera Ca.
Les coûts de possession :
Il s’agit ici du coût de stockage, il comprend :
L’intérêt des capitaux investis (le coût du capitalinvesti)
Le loyer de locaux, leur entretien et les frais annexes (le coût du magasinage).
Les frais d’entretien et de manutention des articles stockés.
Les frais comptabilités.
Les pertes diverses (le coût de la dépréciation desarticles en stock).
Le coût de possession atteint couramment 10 à 15% de la valeur du stock. Il est généralement exprimé par un pourcentage de la valeur du stock moyen.
Coût du capital investi :
Il s’agit du coût des capitaux immobilisés dans le financement des stocks c’est à dire du manque à gagner correspondant au revenu que procurerait. Cette somme investi à l’extérieur de l’entreprise.
Coût du magasinage :
Ce coût est formé par l’assurance des articles stockés, le coût du local de stockage (loyer ou amortissement annuel du terrain et des bâtiments) le coût d’exploitation du magasin (salaires et charges sociales de magasiniers, frais d’entretien local et des équipements, amortissement des équipements et des engins de manutention, frais d’éclairage, de chauffage ou de climatisation des locaux, etc…)
Coût de la dépréciation des articles au cours du stockage :
Il faut distinguer deux causes de dépréciation :
dépréciations dues à l’obsolescence qui concerne essentiellement les articles de mode ou de techniques très évolutives.
dépréciations dues à la détérioration telle que lesaccidents de manutention, l’écrasement des produits, l’évaporation, le vol, le couplage, la destruction par les rongeurs, le dépassement de la durée de stockage, des denrée périssables, etc…
Le coût de possession d’un article est proportionnel à sa valeur et à sa durée de séjour en stock.

Ratio de gestion 

Le ratio est un rapport significatif entre deux données chiffrées caractéristiques de la situation de l’entreprise, le rapport significatif en ce sens qu’à partir de deux données, nous pouvons obtenir un supplément d’information.
Le ratio est souvent critiqué du fait qu’il donne des valeurs relatives et de ce fait ne donne pas un ordre d’idée sur l’importance monétaire de l’information.
Par contre son avantage principal est qu’il permet de faire des comparaisons aussi bien dans le temps que dans l’espace.
Dans le temps, par exemple comparer des bilans sur plusieurs années successives.
Dans l’espace, par exemple comparer le comportement des différentes entreprises, appartenant à la même branche ou de même secteur d’activité.

But de l’étude de ratio 

Les stocks constituent l’un des éléments essentiels de l’actif circulant la gestion appropriée des stocks ainsi que la connaissance de leur rotation sont deux facteurs essentiels qui conditionnent l’équilibre financier de l’entreprise et sa rentabilité ; La méthode des ratios permet de calculer les informations nécessaires à cette gestion.

2ème partie : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES

Cette deuxième partie est totalement consacrée à l’identification et à la formulation des problèmes relatifs à la gestion de l’approvisionnement appliquée au sein du Sénat. Par conséquent, lors de notre passage dans cette Institution, nous avons pu observer le mécanisme de cet outil de gestion.
C’est ce que nous a permis de constater quelques problèmes concernant la gestion au niveau du service d’approvisionnement à savoir :
– Problèmes liés au personnel.
– Problèmes liés à l’élaboration du budget.
– Problèmes liés à l’approvisionnement.

PROBLEMES LIES AU PERSONNEL

Le présent chapitre parlera des moyens humains c’est-à-dire des ressources humaines, qu’il soit lié directement ou non aux services du Sénat.
Comme toutes les grandes entreprises, le Sénat fonctionne avec un grand nombre de personnels.
Le tableau suivant essaiera de montrer les structures organisationnelles du personnel, du côté purement politique :

Insuffisance de personnel qualifié

Dans cette Direction, au sein d’un service, nous avons vu que l’absence d’un agent qualifié engendre le blocage du déroulement des préoccupations toutes entières de ce service.
A ce sujet, le niveau intellectuel d’un employé est très restreint étant donné qu’il est incapable de remplacer un autre si celui-ci s’absente. Seul le chef de service en est capable, or malgré ses occupations, il ne peut pas assumer tout. Car il existe une insuffisance de formation professionnelle, une tâche qui peut se faire en quelques minutes requiert des heures, et cela s’ajoute aussi un manque de synergie inter – service .
Rien n’est plus dangereux pour une entreprise que de confier une tâche à un employé expérimenté de toute confiance.
Que se passera t-il le jour où celui-ci s’absentera ou prendra sa retraite et qu’il devra être remplacé par une personne à laquelle on ne sera pas clairement expliquer quelles étaient la tâche de celui-là ?
Est-il normal que le fonctionnement d’une procédure repose sur la mémoire personnelle de celui qui l’occupe ?
Par conséquent, l’exécution de travail manque de coordination d’où la continuité de la lenteur administrative au sein du Sénat et des perturbations affectent la préparation des actes administratifs.

Insuffisance de matériel de travail 

Comme il a été sus mentionné dans la section précédente, un nombre suffisant de personnel entraîne l’aboutissement d’un résultat de travail avantageux. Mais cela ne suffit pas parce que la dotation de matériel performant et suffisant permettra certes aux services opérationnels des activités, c’est-à-dire aux agents, d’assurer une prestation de service rapide.
Auparavant, le manque de matériels informatiques a été le principal obstacle pour le déroulement du travail.
Ce qui a déjà provoqué un énorme retard de l’exécution des tâches. Maintenant, cela est déjà réglé mais le problème se pose au niveau de la photocopie des divers documents.
Même s’il existe une machine à impression, cela ne résulte à rien car nous voyons que le coût de l’encre à utiliser devient plus élevé, de plus, l’usage fréquent de celle-ci entraîne sa destruction. Dans le cas de la DF, il n’existe qu’une seule photocopieuse qui assure les tâches des cinq (5) services alors que chaque service possède deux ordinateurs avec machine à impression. En effet, le personnel doit faire la queue pour la photocopie, ainsi, le travail d’une durée de 10 minutes s’étale jusqu’à 40 minutes et même plus.

Retard de l’exécution des tâches

L’insuffisance de matériel de travail et le manque du personnel qualifié peuvent engendrer quelques conséquences inhérentes dans le bon fonctionnement du service. A cet effet, des employés sont victimes.
Une telle situation peut créer une certaine lenteur dans l’exécution des tâches car l’obtention ou l’utilisation des matériels sophistiqués exige une aptitude pratique pour obtenir de meilleur résultat.
La Pratique du système archaïque retarde les missions et les activités du Sénat d’où une perte de temps considérable dans la prestation de service.

Tâches mal définies au niveau du sous –ordonnancement

Le sous – ordonnancement se rattache à la DF car elle procède aux vérifications de certaines modalités et à la saisie de la comptabilité (enregistrement des stocks d’entrée et de sortie). Voyons à présent la synthèse de la gestion d’activités avant d’entamer aux critiques en corrélation à ces faits.
Les tâches des gestionnaires comprennent 4 grands volets cycliques :
• PLANIFIER : L’ensemble des activités en collaboration avec les SOA et aviser le RdP et ORDSEC
• GERER : Avec l’aide des dépositaires comptables et des SOA, la réalisation des tâches relatives à leurs activités. (réaliser)
• EVALUER : Les travaux réalisés par les SOA et en rendre compte au RdP et ORDSEC sous forme de rapport d’activité. (Evaluer)
• PROPOSER : En cas de décalage par rapport aux prévision, des mesures correctives et préventives et aménager en conséquence le plan d’action (Réagir)
Le schéma suivant montre la péripétie des opérations nécessaires pour un bon fonctionnement du service.

Absence de procédure de travail fiable 

Dans le cadre de l’insuffisance de personnel qualifié, seul un agent exerce les suivis des factures et des certifications du gestionnaire. A cet effet, des erreurs risquent de se produire, des missions de vérification sont susceptibles de faire apparaître vu les multiples tâches qu’il doit accomplir.
Afin de rétablir cette situation, le responsable du sous – ordonnancement devra faire le va et vient et c’est la raison pour laquelle retarde le travail.

Persistance de la routine dans l’exécution des tâches 

Malgré les risques qui sont en court, nous pouvons dire que le responsable c’est-à-dire le dépositaire comptable ne soit pas du tout motivé, il n’est plus responsable de quoi que soit, il lui manque d’initiative, il devient automate parce qu’il reste tout le temps dans son bureau en répétant les mêmes choses à tout demandeur des matériels. Il est devenu plus ou moins le gardien des bureaux.

Inexistence des sources de financement externe 

Le Sénat jouit tout simplement d’un budget autonome. De ce fait, le montant de ce budget est défini par le MEFB (Ministère de l’Economie, de Finance et du Budget).
L’on constate cependant que le personnel de l’Etat augmente progressivement. Par conséquent, les activités de fonctionnement se multiplient également. Ceci nécessite alors normalement une augmentation des dépenses contrairement à la limitation du budget alloué sans pour autant de faire recours à des financements externes.

Restriction budgétaire obligatoire 

Comme tous les Ministères et autres Institutions publiques, le Sénat est contraint également à suivre toutes mesures ou décisions financières émanant du gouvernement ou de l’Etat Malagasy.
A cet effet, les activités fonctionnelles et budgétaires demeurent tributaires de toute Loi financière en provenance de l’Etat. Ainsi son enveloppe financière doit être toujours approuvée, contrôlée par le pouvoir en place, quoiqu’elle soit gérée d’une manière autonome. L’institution est obligée de restreindre les dépenses.

Table des matières

– REMERCIEMENT
– INTRODUCTION
1- Objet et intérêt du thème
2- Choix de l’institution
3- Limite du sujet
Thème d’actualité
Problématique
Méthodologie
4- Annonce du plan
1ère partie : PRESENTATION GENERALE DE LA RECHERCHE
Chapitre I : Présentation du Sénat
Section 1 : Historique
1.1 Première version
1.2 Deuxième version
Section 2 : Structure organisationnelle
2.1 Politique et stratégie du Sénat
2.2 Activités et missions du Sénat
Section 3 : présentation de la direction financièredu Sénat
3.1 Rôle de direction financière
3.2 Organigramme de direction financière
Chapitre II : Théorie générale sur l’outil de gestion « Gestion de l’approvisionnements »
Section 1 : Notions générales de la gestion de l’approvisionnement
1.1 Définitions
1.2 Les éléments constitutifs de la gestion de l’approvisionnement
Section 2 : La gestion des stocks
2.1 Principe de stock
2.2 Coût de stockage
2.3 Ratios
2 ème partie : IDENTIFICATION ET FORMULATION DES PROBLEMES
Chapitre 1 : Problèmes liés aux personnels
Section 1 : Exécution du travail non satisfaisante
1.1 Insuffisance de personnel qualifié
1.2 Insuffisance de matériel de travail
1.3 Retard de l’exécution des tâches
Section 2 : Tâches mal définies au niveau du sous ordonnancement
2.1 Absence de procédure de travail fiable
2.2 Persistance de la routine dans l’exécution des tâches
Chapitre II : Problèmes liés à l’élaboration du budget
Section 1 : Difficulté de la répartition du budget
1.1 Budget insuffisant
1.2 Méthode de répartition archaïque
Section 2 : Contrainte liée aux lois de Finances
2.1 Inexistence des ressources externes
2.2 Restriction budgétaire obligatoire
Chapitre III : Problème liés aux activités de l’approvisionnement
Section 1 : Insatisfaction des fournisseurs
1.1 Procédure de règlement trop lourde
1.2 Retard de paiement des fournisseurs
Section 2 : Cadence d’approvisionnement fiable
2.1 Non application de la méthode des ratios
2.2 Evidence de rupture de stock
3 ème partie : PROPOSITION DE SOLUTION 
Chapitre 1 : Solution concernant le personnel
Section 1 : Exécution du travail non satisfaisante
1.1 Attribution de formation au personnel
1.2 Prise en compte des mesures d’accompagnement des matériels
1.3 Organisation de la méthode de travail
Section 2 : Détermination des tâches au niveau du sous ordonnancement
2.1 Révision de la répartition des tâches
2.2 Goût du travail et motivation du personnel
Chapitre II : Solution concernant l’élaboration du budget
Section 1 : Création d’une cellule spéciale d’étuderelative à la répartition du budget
1.1 Besoin de budget additif
1.2 Revoir la méthode de répartition du budget
Section 2 : Recours à la loi de Finance
2.1 Trouver des ressources externes
2.2 Restriction budgétaire allégée
Chapitre III : Solution concernant la gestion de l’approvisionnement
Section 1 : Accélération de la procédure de règlement des fournisseurs
1.1 Alléger la procédure de règlement des fournisseurs
1.2 Paiement à temps des fournisseurs
Section 2 : Etablissement de calendrier d’approvisionnement
2.1 Application de la méthode des ratios
2.2 Prévision des stocks
Chapitre IV : Solutions retenues, résultats attendus et recommandation générale
Section 1 : Solutions retenues
1.1 Proposition de la mise en place d’une méthode de gestion de personnel
1.1.1 Recyclage et formation du personnel
1.1.2 Application de la notion « d’interchangeabilité du personnel »
1.1.3 Application de la Direction Participative ParObjectif (DPPO)
1.2 Elaboration d’un tableau de bord
Section 2 : Résultats attendus et recommandations générales
2.1 Résultats attendus
2.1.1 Résultats économiques
2.1.2 Résultats financiers
2.1.3 Résultats sociaux
2.2 Recommandations générales
2.2.1 Mise en place d’une formation professionnelle réservée au personnel
2.2.2 Amélioration de la gestion du temps
2.2.3 Adoption d’un critère de recrutement fiable
– CONCLUSION GENERALE 
– ANNEXES
– BIBLIOGRAPHIE