Contrôle de Gestion et Performance dans les Organisations Publiques Marocaines: Quelles Spécificités?

La modernisation des administrations publiques

Dans sa définition la plus simple, le processus de modernisation consiste à mettre en place un ensemble de mesures et actions, apportant un changement significatif au rôle, à la structure et au fonctionnement de l’administration (conférence Panafricaine des ministres CAFRAD, Décembre 2001). L’objectif de l’adoption d’une réforme de modernisation de l’administration publique est de doter tout pays, d’une administration moderne, capable d’accompagner le pays dans son développement économique. Il s’agit, notamment, d’accroitre l’efficacité et l’efficience de l’administration, d’y promouvoir la bonne gouvernance et d’améliorer sa transparence et sa neutralité. Pour le cas du Maroc, le gouvernement n’a cessé d’engager des réformes structurelles pour répondre aux besoins pressants des citoyens d’une part, et d’adapter les structures économiques et sociales du pays aux mutations de son environnement d’autre part. Dans ce cadre , une réforme de modernisation s’est instaurée suite aux hautes orientations de SM le ROI Mohammed VI et au programme de gouvernement visant essentiellement à répondre au mieux aux attentes toujours grandissantes des citoyens, mettre à niveau d’administration et l’adapter aux exigences de la mondialisation et globalisation, gagner la bataille de la compétitivité et enfin réduire le cout de l’administration afin de libérer une plus grande marge budgétaire aux profit des investissement publics (conférence Panafricaine des ministres CAFRAD, Décembre 2001).
Il s’agit donc d’améliorer les performances de l’administration et de chercher à économiser les deniers publics. Parmi les leviers de la modernisation du secteur public ou de l’administration en particulier, est d’instituer un nouveau système d’évaluation des performances et parmi les outils de management public les plus efficaces, on trouve par excellence le Contrôle de gestion comme discipline. Toute fois, la question qui se pose réside dans le fait de mettre en exergue cette réflexion, celle d’instaurer les jalons de la modernisation, et sur la philosophie qui pourrait expliquer la liaison entre la performance et la modernisation. L’atteinte de la performance, la pratique du contrôle de gestion, l’optimisation des ressources financières et humaines, autant de finalités à atteindre pour tout organisme qui envisage de se moderniser. De ce fait, divers outils et méthodes ont été introduits dans les organisations publiques afin d’améliorer la logique de l’efficacité, de l’efficience et de la performance, de donner un sens à l’action, d’encourager et structurer le travail en commun et d’accroitre la reconnaissance du professionnalisme (Denys Lamarzelle, 2008).

La performance des organisations publiques

Lorino (2001), définit la performance comme étant l’ensemble des éléments qui contribuent à la création de valeur de l’entreprise, ou plus exactement, à l’amélioration de la valeur nette de cette dernière par la contribution de chaque individu ou groupe d’individus. Solle et Rouby (2003) affirment, de leur part, que la performance est une variable qui se construit dans le temps et dans l’action collective. Mesurer la performance, c’est notamment répondre à la question sur la satisfaction efficace et efficiente des besoins que l’on cherche à couvrir tant au niveau interne qu’externe. Théoriquement, plusieurs auteurs (Atkinson & Waterhouse, 1997; Kaplan & Norton, 2001-2004; Hachez, 2006) ont évoqué les différents systèmes de mesure qui se sont développés au cours des années, permettant de répondre aux exigences grandissantes des entreprises afin de se mettre dans le gap des changements environnemental que connait la conjoncture économique. Parmi les mesures les plus performantes, on peut citer, les tableaux de bord (indicateurs de suivi et indicateurs de résultat), la gestion de la qualité totale (TQM) et la méthode ABC et ABB. Pour le cas du Maroc , la pratique de ces méthodes s’avère un peu plus difficile à mettre en œuvre et il y’a un souci qu’elles ne soient pas très adaptées à un tel environnement, dans la mesure ou elles exigent un champ managérial très développé et un niveau de développement informatique très élevé .Alors que ce n’est pas notamment le cas pour la plupart des organismes publics marocains qui dégagent beaucoup de lacunes en matière d’utilisation des systèmes de gestion (Abouamama, 2007; Zerrouq, 2001), dans la mesure où beaucoup de ces organismes sont dans leur première phase d’installation des progiciels de gestion intégrés (PGI ou SAP). Outre leur intégration récente, le cout financier et humain de ces techniques pèse lourdement sur le budget des établissements publics marocains, qui sont entrain de se restructurer et d’appliquer les principes de la gouvernance (Talbi, 2010).

Le tableau de bord : outil de pilotage de la performance

Bouquin (2008) a défini le tableau de bord comme un outil d’information sur le futur, qui éclaire les objectifs non atteints par la comptabilité et qui permet également de projeter dans l’avenir les conséquences des décisions et offre une vision globale sur les activités et priorités de l’organisation. Ceci étant dit, il est aussi à préciser qu’il n’existe pas de tableau de bord type, ils n’existent que des outils permettant de suivre avec plus ou moins d’efficacité le degré de réalisation des objectifs fixés (Dupuis, 1991). Un tableau de bord est constitué principalement d’un ensemble d’indicateurs permettant d’appréhender les objectifs de l’organisation, suivre leur degré de réalisation et évaluer les moyens mis en œuvre pour atteindre ces objectifs. Un indicateur, ingrédient principal d’un tableau de bord, est définit comme une présentation quantifiée d’une variable économique pour un niveau déterminé de responsabilité Gibert (1980). Les auteurs (Meyssonnier & Rasolofo-Distler, 2008; Saghroun & Eglem, 2007; Choffel & Meyssonnier, 2005; Poincelot & Wegmann, 2005; Norton & Kaplan, 2001, etc.) citent deux types d’indicateurs de mesure de la performance, il s’agit notamment des indicateurs financiers et non financiers. Tout en précisant que les indicateurs financiers ont un lien direct avec le résultat et la rentabilité financière de l’organisation et se basent sur des données comptables et financières, ils sont faciles à interpréter et à quantifier et servent également à comparer, dans le temps, des entités similaires. En effet, les indicateurs financiers les plus fréquents sont le chiffre d’affaire, la marge brute, le résultat net et le cout de revient, alors que les indicateurs non financiers, se sont plutôt des indicateurs qualitatifs que quantitative. La performance des employés, la qualité du service rendu au client sont par exemple des objectifs stratégiques dont la mesure ne peut se réduire facilement à un chiffre quantifié.