LE BENCHMARKING PRIVE ET LE BENCHMARKING PUBLIC

Le benchmarking privé et le benchmarking public

Le benchmarking vise à améliorer les performances, il n’est pas une démarche propre aux entreprises mais peut être utilisé même par des administrations publiques. L’utilisation du benchmarking dans le secteur privé et public ne peut se comprendre si l’on ne saisit pas qu’il ait partie intégrante d’une approche qualité, en particulier la démarche de management par la Qualité Totale (TQM). L’étalonnage recherche effectivement l’amélioration continue des processus et la satisfaction des clients. 

Le benchmarking dans le secteur public

Le secteur public subit la pression de la performance depuis un certain nombre d’années. Diverses méthodes visant l’amélioration de cette performance existent, parmi les quelles le benchmarking. Le secteur public est traversé par un courant de réformes. Il tente notamment de concentrer ses efforts sur les résultats et d’adopter des styles de gestion provenant des entreprises privées. Les services publics ont ainsi tendance, notamment au travers du terme « new public management »1 , à se rapprocher du management privé, nouveaux gestionnaires publics et réinventer le gouvernement. Aujourd’hui encore, deux enjeux de taille traversent le secteur public : • tenter de réduire les dépenses publiques, • faire face à une certaine crise de légitimité des administrations. Le benchmarking n’est cependant que l’une des nombreuses manières d’améliorer la qualité des services publics. le secteur public à passer d’une culture administrative à une culture de gestion, et d’une culture d’application des règles à une culture de la performance . L’une des incitations les plus fortes de recourir à un étalonnage dans le secteur public reste la possibilité d’introduire la concurrence. Les gestionnaires peuvent l’utiliser pour démontrer le niveau de performance atteint, ou afin de chercher les meilleures manières de fournir un service. Le benchmarking permet également une ouverture vers l’extérieur : l’organisation doit admettre qu’elle n’est pas unique, et qu’il existe des sources d’idées pour améliorer ses performances (moteur de changement).  Le benchmarking appliqué dans les administrations devrait être considéré comme un élément d’une nouvelle culture de la performance. La plupart des pays prennent avant tout comme référence le secteur privé car il semble offrir les normes les plus stimulantes et une plus grande crédibilité auprès de l’opinion. De nos jours, la nécessité d’une analyse comparative internationale est favorisée par plusieurs facteurs 3 : • La mondialisation et l’interdépendance croissante (questions financières, environnement, communications, …) ; • L’absence de points de comparaison nationaux ; • le désir d’élargir le débat et la réflexion. Appliquer les principes du benchmarking dans le secteur public peut être tout à fait justifié d’autant qu’il n’est pas nécessaire de se comparer à un autre secteur public traitant en outre du même service proposé, comme l’entreprise Xerox l’a compris rapidement, il ne s’agit pas de copier en améliorant ce que font les entreprises du même secteur mais de confronter à d’autre entreprises dans d’autre secteur. Les administrations peuvent donc tirer des leçons du secteur privé pour adapter leur système et leur stratégie qui sont applicable à leur cas. Sous section I : des exemples de l’application du benchmarking dans le secteur public : Les Postes australiennes4 , par exemple, avaient pris comme indicateur le nombre de lettres triées en une journée. Dès lors, le courrier pré-trié était trié à nouveau de façon à améliorer les performances apparentes. Finalement, l’ancienne mesure a été remplacée par le pourcentage du courrier distribué dans les temps de la boîte aux lettres jusqu’au destinataire. L’autorité de passage de New York City a amélioré son inventaire et opérations de gestion de logistique par le benchmarking avec Federal Express, United Parcel Service, et delta Lignes aériennes, aussi bien qu’avec des autorités de passage à Houston, à Detroit, à Montréal, à Tokyo, et à Stockholm. Au milieu des années 90, l’état de la Virginie Occidentale5 a dessiné sur les expériences d’une combinaison de secteur public et privé comme elle a abordé des projets de benchmarking se focalisant dessus la satisfaction du client, formation du personnel et développement, et enregistrement sur un seul point de vente d’affaires.  Le système scolaire italien est en train de traverser une phase de profonde transformation structurelle et d’organisation aussi bien au niveau central que périphérique. La reconnaissance de l’autonomie à chaque établissement scolaire a comporté de nouvelles modalités de gestion et une attention particulière au problème de la qualité des résultats et des processus. Le passage d’un modèle d’école « dépendant » à un modèle d’école « autonome » sur le plan de l’organisation, de la didactique et de la recherche, a non seulement stimulé une plus grande compétitivité entre les différents établissements scolaires mais aussi, a posé pour la première fois le problème de l’évaluation des performances individuelles des principaux protagonistes et responsables de la qualité du système de formation: les professeurs et les chefs d’établissement. Le modèle proposé par le Ministère de l’Instruction publique pour l’évaluation de performances des chefs d’établissement est essentiellement axé sur le « jugement de la Qualité de processus mis en route » et des résultats obtenus dans le cadre de l’autonomie. Le modèle consent de mettre en route les processus de benchmarking dans les écoles du même ordre et degré et/ou entre des écoles différentes. Le secteur public, adoptant une nouvelle culture, s’inspirera des modes de gestion des entreprises privées, pour réduire les coûts, et améliorer l’efficacité des relations administration/usager, qui forment un enjeu considérable. Gagner du temps et donc de l’argent, rendrait l’administration plus compétitive. Dans cette perspective la mise en place une e-administration7 , et l’usage des télés procédures, déchargeront les agents de l’administration en leur faisant gagner du temps, et, réduisant les circuits de prise de décision, d’envisager une réduction de ses personnels. A cette fin l’utilisation du benchmarking par l’administration traduira le passage d’une culture administrative, à une culture de la gestion. 

Le benchmarking dans le secteur privé

Le benchmarking utilisé par les entreprises privées, a permis de se fixer plusieurs objectifs, parmi lesquels figurent la comparaison permanente des fonctions et processus les plus performants sur le marché, la recherche de nouvelles approches pour améliorer leur rendement, mais aussi la rectification des déficiences et des carences dans leurs stratégie et action. Les entreprises privées, grâce aux nouvelles technologies permettent un meilleur accès à l’information, à moindre coût, et plus rapidement.  Une des sources les plus importantes d’innovation dans la gestion privée est certainement le benchmarking qui consiste à s’inspirer des meilleures pratiques soit au sein du même métier (celles des leaders du marché, ou qu’on observe à l’étranger) soit en vigueur dans d’autres domaines d’activité, éventuellement très éloignés. Le secteur du luxe et celui de l’hôtellerie8 sont parmi ceux qui peuvent le plus inspirer les professionnels de la gestion privée. Le but du benchmarking est de gagner un avantage concurrentiel. Une approche comparative fait partie intégrante des moyens de recherche de solutions innovantes en dehors des modèles traditionnels de l’industrie. C’est aussi un moyen de rester compétitive. Section III : Le benchmarking outil de management pour les PME Face à une pression concurrentielle accrue en raison de la mondialisation et les exigences des clients, les petites et moyennes entreprises doivent augmenter leur productivité et leur compétitivité afin de survivre. Le benchmarking est devenu un outil stratégique pour les organisations, grandes et petites, et pour les gouvernements qui cherchent à les aider. Ajoutent que le benchmarking améliore la compréhension des forces et faiblesses des PME par rapport à ses concurrents conduisant ainsi à l’établissement de nouveaux objectifs. Le benchmarking agit alors comme un véhicule d’amélioration de la performance en favorisant la définition d’objectifs élevés mais réalisables. L’utilisation du benchmarking influence positivement la performance des PME opérationnellement et financièrement. D’après une étude en 2002 concernant l’impact du benchmarking sur les PME9 , les résultats confirment que la participation à une telle activité permet aux entreprises d’accroître leur performance surtout opérationnelle. Les résultats montrent également le besoin de recherches plus poussées sur l’identification des pratiques exemplaires adaptées au contexte de la PME et sur le rôle que celles-ci peuvent jouer sur la performance de ces entreprises qui opèrent dans des environnements parfois uniques ou très particuliers. Les PME ont un grand intérêt à s’intéresser de près à cet outil qui devrait faire partie intégrante de la gestion des organisations, car en raison de la mondialisation, les clients se sont accrus, mais l’offre également, aussi bien pour les grandes que pour les petites et moyennes entreprises. Il est donc nécessaire, afin de pouvoir répondre à la demande et  s’adapter à la concurrence, de réaménager ses processus et ses façons de travailler, en profitant notamment des nouvelles technologies, et ce, avec la grande rapidité que rend possible le benchmarking. Ce dernier permet également de faire un constat instantané de l’identification des domaines dans lesquels il est possible d’apporter des améliorations, de rehausser l’exploitation et, en bout de ligne, d’augmenter le bénéfice net10 . Il est bien sûr nécessaire de l’adapter aux contextes de l’entreprise en tenant compte des contraintes internes qui lui sont propres (culturelles, politiques, sociales). Il faut également savoir que les PME, de par leur petite taille, n’ont pas vraiment la possibilité de profiter de l’analyse comparative à l’interne. Il est donc inévitable qu’elles se comparent avec l’externe pour aller chercher de nouvelles idées, améliorer leurs pratiques et ainsi accroître leurs parts de marché.