PROFESSIONALISATION

La professionnalisation consiste à améliorer la pratique du contrôle de gestion à travers les formations et le réseautage entre praticiens pour quelle couvre les activités, tâches, outils et méthodes tel que prévu dans ce manuel. La fonction de contrôle de gestion investit naturellement les compétences, les métiers et au final impactent les filières d’emploi de l’Etat conformément à la Circulaire N°003/PM du 06 juillet 2015 relative au Contrôle de gestion dans le cadre de l’élaboration et de l’exécution du budget de l’Etat. Le caractère transversal de cette fonction au sein des services de l’Etat ne permet pas de constituer un seul et unique profil d’emploi mais permet néanmoins de définir une fiche métier regroupant des compétences et des activités génériques. Le contrôle de gestion n’est donc pas une filière avec une trajectoire de carrière arrêtée, il s’agit plutôt d’une compétence supplémentaire intégrée dans des filières existantes. Le contrôleur de gestion peut être rattaché, avec une dominante budgétaire et financière : à l’aide au pilotage et management général, au conseil interne et gestion de projet et, aux fonctions de soutien. Il n’y a pas de corps administratif de contrôle de gestion. Le référentiel métier permet d’élaborer un corpus de formation à la fois technique et managérial. Son dispositif pose également les bases de l’animation d’un réseau de praticiens.

Référentiel métier

La définition d’une fiche métier permet de clarifier les rôles, compétences et attributions dévolus à cette nouvelle fonction au sein de l’Etat, et de poser la base d’un premier référentiel qui devra être décliné au niveau de chaque administration, au sein des programmes et dans les services déconcentrés. La mission du contrôleur de gestion ministériel est de concevoir et animer un dispositif de pilotage de la performance intégrant l’ensemble des programmes mis en œuvre par le département ministériel ou l’institution. La finalité du dispositif est d’améliorer le rapport entre les ressources (humaines, matérielles et financières) engagées et les résultats obtenus au titre de l’exécution de l’ensemble des programmes du ministère ou de l’institution. Le rôle fondamental de coordination du réseau (interne) des contrôleurs de gestion du département ministériel ou de l’institution repose sur une animation fonctionnelle. Basé au niveau central selon l’organisation de chaque administration, le contrôleur de gestion coordonnateur est amené à gérer des équipes dans les services centraux et/ou déconcentrés de l’Etat, notamment de3 par sa qualité de responsable de la division ou cellule de suivi placée auprès du SG. Le contrôle de gestion est une fonction de mission qui nécessite la disponibilité, l’esprit de service et de conseil, et un fonctionnement dans une logique de résultat. Les horaires sont adaptés aux enjeux dans le respect du cadre légal. Le rythme des travaux du contrôleur de gestion se conforme aux contraintes fixées par le calendrier de gestion interministériel et intersectoriel. Ce calendrier comprend concomitamment la préparation budgétaire qui aboutit au PLF (année n+1), l’exécution budgétaire de l’exercice en cours (année n) et l’évaluation de l’exercice précédent qui aboutit à la loi de règlement (année n-1). Le suivi et la consolidation des rendez-vous de pilotages mensuels des responsables de programme rythment les travaux du contrôle de gestion. Le contrôleur de gestion est responsable de la mise à jour mensuelle du système de suivi et d’évaluation de la performance des programmes pour le département ministériel.

Formation technique et managériale

Formations au management par la performance

Considérant que le développement du contrôle de gestion est lié à une nouvelle culture administrative fondée sur le pilotage de la performance collective et des activités des services, la démarche passe par une formation de tous les responsables sur la chaîne de performances en sus des contrôleurs eux-mêmes. Ces formations générales au management visent le développement du leadership et la mise en œuvre du management par la performance. Si le contrôleur de gestion a pour mission principale d’appuyer le responsable de programme dans l’atteinte des objectifs qui lui sont assignés au titre de l’exécution de la loi de finances. Les managers publics, en l’occurrence les responsables de programme, doivent appréhender les composantes de cette nouvelle compétence à leur service. Ils doivent également être formés en conséquence. Les formations au pilotage de la performance pour les managers abordent, comme thèmes : le management par la performance et les concepts de performances publiques, les outils de pilotage et de gouvernance, les méthodes de résolutions de problème et de conduite du changement. L’objectif est de développer une culture homogène sur toute la chaine managériale des programmes, et d’accroitre la maturité managériale des cadres. Cette méthode devrait permettre à la hiérarchie de comprendre et d’utiliser au mieux ce nouvel outil qu’est le contrôle de gestion pour optimiser sa performance au bénéfice de l’usager, du contribuable, du citoyen et de l’agent de l’Etat. Ces formations permettront aux managers publics d’appréhender les principes de subsidiarité, de confiance et de délégation encadrés par des objectifs à atteindre et des règles préalablement définies. Elles leur permettront aussi de s’approprier la nécessite d’intégrer un dialogue participatif, au-delà même du dialogue de gestion institutionnalisé, dans le processus budgétaire afin de motiver et d’impliquer les agents dans la définition des objectifs et la recherche des meilleures voies pour l’exécution. Les formations présenteront la place et le rôle des référentiels du contrôle de gestion dans le pilotage des activités, l’objectivation du lien entre mission et moyen et l’analyse des coûts. Ces formations devront aussi contribuer à fidéliser et valoriser cette fonction, qui allie une grande technicité et une capacité managériale éprouvée. 

Formation au contrôle de gestion

Pour les contrôleurs de gestion, des formations spécifiques permettent, selon leurs positionnement et responsabilités, d’appréhender leurs fonctions dans les services publics. On y retrouvera des sessions de sensibilisation à la réforme et des modules d’expertises. Dans tous les cas, les notions suivantes sont abordées : concepts de performances publiques et de management par la performance ; démarche stratégique ; objectifs, indicateurs et tableau de bord ; lien entre performance, résultat et consommation des ressources ; mise sous tension d’un domaine de responsabilité ; approche par les processus ; identification des dysfonctionnements, des marges de progrès et résolution de problèmes opérationnels ; revue des principes de la gestion de projet ; approche managériale et aide au pilotage ; notions sur les comptabilités, comptabilité analytique et maitrise des coûts. Les contrôleurs devront maîtriser ce que leurs managers sont en droit d’attendre d’eux. Des modules de spécialisation seront réalisés sur les domaines fonctionnels propres (ex : ressources humaines, achat, gestion budgétaire, immobilier, SI, etc.) ou sectoriels (éducation nationale, défense, agriculture, etc.).