FLUX DE PRODUCTION ET FLEXIBILITE

Conduite du flux de production 

Après avoir étudié les supports structurels c‟est à dire les machines et les individus puis les supports organisationnels c’est-à-dire leur agencencement, nous allons vous intéresser maintenant aux supports de la flexibilité qui relevent de la gestion de la production. La gestion de production renvoie à la conduite des flux à transformer en tenant compte des structures et de l‟organisation. Les démarches de gestion de production les plus connus sont la gestion en mode poussé (correspondant à l‟approche M.R.P matériel requirement planning et la gestion en mode tiré correspond au J.A.T (juste à temps). Le M.R.P est un système de gestion qui s‟appuie sur la gestion prévisionnelle des matières et des capacités nécessaires pour la production. L‟ensemble des opérations de conception, de fabrication et de contrôle sont agencées dans un plan séquentiel pour un horizon déterminé. Le M.R.P a évolué, puisque dans son approche originelle, il cherchait à établir une programmation de la production sans tenir compte des capacités de production effectivement disponibles. L‟arrivée du MRP2 tient compte des capacités disponibles, mais reste inadapté lorsqu‟il s‟agit d‟une production à la commande avec nomenclature incomplète des composants utilisés. C‟est le cas d‟entreprises pouvant faire coexister plusieurs nomenclatures d‟un produit final en utilisant les mêmes ressources, mais avec des échéanciers différents et entrecoupés. « Le MRP repose sur un plan directeur de production (PDP) qui fixe un cadre aux productions à venir selon les estimations de vente et des niveaux de stocks. Le JAT au contraire s‟appuie sur la demande réelle des produits à fabriquer.L‟activité du poste de travail se définit en fonction de la quantité de composants demandé par le poste client en aval et en tenant compte d‟une politique e stoks tampons établie suite à la demande prévisionnelle et ce jusqu‟aux approvisionnement inclus. Ainsi nous constatons la suprématie de la fonction commerciale qui prend le dessus sur la fonction production qui était toujours la plus importante. Le JAT utilise généralement un système d‟information connu sous le nom de « Kanban » (le terme Kanban est employé comme symbole de l‟ensemble des techniques Japonnaises dites (J.A.T) concues pour créer l‟environnement gespillage zéro). Kanban mot Japonais désignant la fiche d‟indentification et d‟instruction qui passe de poste en poste et qui déclenche à sa reception une décision de fabrication, d‟achat ou de livraison, dans des conditions prédéfinies, de façon à n‟approvisionner que juste ce qui est nécessaire. « Il est supprenant que ces méthodes de gestion de production qui ont pourtant fait couler beaucoup d‟encre , évacuent par principe la question de flexibilité ». 134 Malgré les principes opposés entre le flux poussé du M.R.P et le flux tiré du J.A.T.les deux approches ont comme point commun de ne convenir que lorsque les productions ont des cycles relativement longs et une production de masse visant à satisfaire des demandes relativement stables ou dont les fluctuations pas très importantes ou prévisibles. L‟incompatibilité du principe de la flexbilité et du M.R.P. n‟est pas étonnante puisque ce dernier fonctionne de façon centralisée tout en s‟appuyant sur des prévisions et des anticipations commerciales qui ne tiennent pas compte de tou les aléas possibles. Par contre, le J.A.T peut apparraitre plus propice à la flexibilité d‟autant plus qu‟il repose par définition sur une logique d‟adaptation. Certes, le J.A.T est un indice remarquable d‟adaptatibilité pour l‟entreprise vis à vis de l‟extérieur ; surtout le client puisque ce dernier s‟attend à etre servi au temps opportun , néanmoins la mise en place du J.A.T à l‟intérieur de l‟entreprise rigidifie les processus.

 L‟astuce du modèle :-L‟exploitation de gisements de productivité

Pour bien comprendre le sens des innovations ( Kanban , Poka Yoké, Andon , etc ), il faut prendre conscience qu‟ils concourent principalement à produire en J.A.T.( appel de la demande ) dans des conditions de qualité totale ( sans rebut). C‟est par Les innovations organisationnelles que le modèle atteint (plus au moins) les sept zéros. La chasse au gaspillage est la réponse aux risques de pertes de productivité du modèle d production flexible qui s‟éloigne de la rationalité Fordienne. De gain de productivité substantiel ont donc réalisés à partir de la performance social de groupe, et non plus de la performance individuelle. Comme dans le modèle de production à flux tirés « la production d‟un composant est déclenché par la demande des centres de production demandeur de la Chapitre III Production et flexibilité 163 référence ( appel de l‟aval) .De simples plans de production à court terme suffisent .Le problème de l‟ordonnancement se trouve en partie résolu puisque les ordres de fabrication viennent de l‟aval dans la filière .L‟organisation de la production nécessite alors cinq changements fondamentaux. 1- Le kanban (littéralement « gestion par étiquette ») qui est un renversement de la problématique de l‟ordonnancement 2- Le poka yoké qui est une méthodologie de recherche constante de qualité. Ohno le définit comme des instruments permettant d‟atteindre le zéro défaut : il peuvent , en cas de risque ou de malfaçon , arrêter une machine .Ce sont des dispositif mécaniques , électro- mécaniques ,électriques ou électroniques( les détrompeur ) adaptés aux outillages. Ils permettent de prévenir l‟erreur et d‟atteindre la qualité totale, en arrêtant la machine ou le processus dès qu‟un risque de production défectueuse émerge .L‟allongement du temps de fabrication liés à ces procédés devrait engendrer des surcoûts .Il n‟en est rien dans les faits car il repose sur une nouvelle norme de rationalité économique , sur une conception élargie du coût de production, intégrant le coût d‟opportunité qu‟est la non qualité .Ils restent donc efficaces tant que le coût du ralentissement de la production est inférieur au coût de la non qualité . Mais la qualité totale ne peut être atteinte que si les machines sont fiables. 3- Le Andon qui est une méthode de gestion visuelle du fonctionnement des machines. 4- Le Kaizen qui est une procédure d‟amélioration permanente des procèdes de fabrication et des produits 5- La maintenance productive totale des équipements (T.P.M. total productive maintenance) qui évite les pertes de temps et de matières résultant de pannes et de l‟arrêt des machines et qui évite les stock de sécurité 6- Le changement rapide d’outil (single minute exchange die) qui évite les pertes de temps auxquelles conduit le passage de la production d‟une série à une autre. 7- La réimplantation des machines qui, est en fait un préalable à la à la mise en place d‟une véritable polyvalence des opérateurs Chapitre III Production et flexibilité 164 Ces sept éléments introduisent une véritable révolution organisationnelle. A ces outils, il faut ajouter une décision stratégique de disposer d‟un excédent de capacité de machines, dont le but est la création d‟un potentiel capable de réagir aux défférents aléas. Nous retrouvons les principaux ingrédients des investissements de transaction : une reflexion decloisonnée avec la participation de tous les acteurs, en ayant comme objectif l‟amélioration continuelle, un travail intéractif constant, l‟investissement dans la formation et les ressources huamines en général. En déhors de ces aspects fondamentaux qui sont une condition sine qua non pour mettre en œuvre un focntionnement en JAT, il importe de souligner le pragmatisme des industriels en matière de gestion de production. « Certes sur le papeir MRP et JAP sont des modes opposés de conduite des flux, néanmoins rien n‟oblige les entreprise à se conformer à cette dichotomie. 136 H. Mollet insiste sur le fait qu‟il n‟existe pas de système de productions qui relève de l‟application exclusive de l‟une ou l‟autre de ces méthodes. « Tout comme le MRP, le JAT fonctionne dans le cadre d‟un plan de production en rapport à des consommations estimées ramenées à un niveau de consommation quotidien ». 137 De même que le MRP peut être assimilé à un JAT en faisant intervenir de nombreuses variantes d‟un produit final, le stade ultime de montage n‟intervient qu‟après la reception de la commande du client, c’est-à-dire un focntionnement qui peut être assimilé à celui du Kanban. Le réalité tempoigne d‟une démarche pragmatique qui tente de concilier les exigences de l‟adaptation et les possibilités d‟anticipation. Mais cette coordination des postes de transformation demande une connaissance très rapides des aléas internes et externes pour déterminer constamment les chemins possibles entre les postes de transformation dont les niveaux d‟engagement et de disponibilité doivent aussi être connus en temps reel.