MODÈLE DE RELATIONS EN SOUS-TRAITANCE

La comparaison 

Avant de présenter le modèle de relations en sous-traitance, il est intéressant de comparer le résultat des deux entrepris,es étudiées au chapitre précédent. Suite à cela, un parallèle entre les modèles synthèses et le cadre d’appui est proposé.

Entre les deux cas d’entreprises

 Les deux entreprises ne jouissent pas du même type de relations. Chez « Les Produits Miniers Stewart inc. », il est plu tôt de représailles. Cela se manifeste par l’importance du prix dans le choix du sous-traitant et du faible risque perçu par le donneur d’ordres pour l’achat du produit (non-complexité du produit). Toutefois, on reconnaît chez « Logicon inc. » trois types de relations: représailles, « tutoring » et confiance. La possibilité de rencontrer les trois types de relations en même temps s’explique par les différents besoins des grandes catégories de clients (santé et municipal, minier, IBM et les autres secteurs), par la complexité du service ou du produit offert, par les rapports commerciaux et par la perception du risque perçu avant l’achat. Le modèle présenté un peu plus loin donne une explication plus complète des grands éléments influençant la relation. 156 Les compagnies « Logicon inc. » et « Les Produits Miniers Stewart inc. » effectuent toutes les deux de la sous-traitance de spécialité. Cependant, « Les Produits Miniers Stewart inc. » décroche aussi des contrats par sa grande capacité de production et par les économies d’échelle engendrées par la multitude de commandes de boulons à roc obtenue chez plusieurs donneurs d’ordres. « Logicon inc. » et ses partenaires (ex. I.S.T.) se spécialisent dans l’évaluation des besoins, l’implantation et le suivi de systèmes informatiques dans certains secteurs d’activités (hôpitaux, bibliothèque, municipalité). La gestion de projet est une préoccupation constante pour « Logicon inc. « . Les rapports commerciaux sont très différents entre ces deux entreprises. On peut répertorier plusieurs entreprises concurrentes dans le secteur de l’informatique (boîte, réparation). Toutefois, dans certains domaines (ex. hôpitaux), « Logicon inc. » se positionne bien grâce notamment à ses alliances stratégiques. « Les Produits Miniers Stewart inc. » a très peu de concurrents dans tout l’est du Canada. Cette entreprise manufacturière est favorisée dans ces rapports avec les donneurs d’ordres. Les problèmes de qualité sont extrêmement complexes à gérer chez une entreprise de service informatique par opposition à une compagnie manufacturière. Il est plus facile pour « Produits Miniers Stewart inc. » d’évaluer les coûts de non-qualité. D’ailleurs, un système d’assurance qualité est en voie d’implantation chez celle-ci. « Logicon inc. » fait appel aux services-conseils (professionnalisme) dont les performances sont difficilement mesurables et complexes (intangibilité du service). L’implantation d’un 157 système de gestion de qualité serait un défi important pour cette entreprise de services. La plupart des implantations ont été effectuées dans les entreprises manufacturières et très peu de cas ont été réalisés dans le domaine des services. La clientèle hospitalière et municipale est plus exigeante dans ses demandes et ses relations avec « Logicon inc. » que les mines le sont avec « Les Produits Miniers Stewart inc. ». En plus d’offrir des prix et des délais de livraison raisonnables, « Logicon inc. » se doit d’avoir un esprit très professionnel, d’établir une bonne relation de confiance, de démontrer une capacité importante à résoudre des problèmes complexes et de posséder une maind’oeuvre de qualité. Toutes ces exigences sont d’un intérêt capital pour le donneur d’ordres. Afin de rentabiliser leurs opérations au maximum, les deux entreprises ont choisi de spécialiser leurs activités (santé et municipalité pour « Logicon inc. » et système d’ancrage pour « Les Produits Miniers Stewart inc. « ) et d’exporter leurs produits ou services à l’extérie~ur de la région de l’AbitibiTémiscamingue. La région a permis de développer une masse critique assez importante pour créer cette synergie.

 Entre le cadre d’appui et les deux cas d’entreprises

 On remarque plusieurs différences entre le cadre d’appui et les deux (2) cas pratiques. La première concerne le genre de relations qu’un sous-traitant peut développer avec ses donneurs d’ordres. La distinction entre les relations de confiance, de « tutoring » et de représailles n’est pas aussi facile que cela laisse à supposer. Il existe des zones d’interactions entre ces relations. Chez « Logicon inc. » on a identifié les trois genres en même temps, tandis que chez « Les Produits Miniers Stewart inc. », un seul genre s’est manifesté (représailles). Plusieurs éléments peuvent expliquer ces variations. La complexité du produit ou service à offrir et son importance stratégique pour le donneur d’ordres ne sont que quelques-uns des éléments influençant le comportement relationnel. Au prochain point, il sera question du modi~le de relations en sous-traitance et de ses éléments les plus importants. La deuxième différence se rapporte au type de sous-traitance qui est exercé. Des deux entreprises étudiées, « Produits Miniers Stewart inc. » exerce les trois types de sous-traitance en même temps, soit celles de réduction de coûts, de spécialité et de capacité. Le cadre d’appui ne fait pas mention qu’une entreprise peut exercer les trois types de sous-traitance en même temps. La troisième différence observée s’applique aux systèmes de contrôle. Le cadre d’appui insiste sur un contrôle accru des sous-traitants. La réalité observée ne permet pas de conclure que des contrôles importants sont exercés par les donneurs d’ordres. Il ne faut pas ou1blier que le cadre d’appui trouve la plupart de ses sources chez des organismes oeuvrant surtout dans le domaine militaire, de la haute technologie et de l’automobile. Des contrôles sévères 159 sont déployés dans ces domaines d’activités. Ces trois secteurs ne sont pas représentés en Abitibi-Témiscamingue et encore moins à l’intérieur des deux entreprises étudiées. Cependant, « Logicon inc. » veut devenir gestionnaire de la sous-traitance pour les projets d’informatisations municipales et hospitalières. L’entreprise en informatique a décelé un besoin pour ses clients d’augmenter les contrôles (gestionnaire de sous-traitance) auprès des preneurs d’ordres intervenant à l’implantation d’un système. Une quatrième remarque se rapporte à la planification de la sous-traitance. Le cadre d’appui propose un programme de gestion de la sous-traitance. Les donneurs d’ordres régionaux ne semblent pas préoccupés pour l’instant par cet aspect. Plusieurs raisons peuvent expliquer cet état de faits. ll y a celle reliée au secteur d’activités des donneurs d’ordres dont les exigences sont moindres qu’aux secteurs étudiés au niveau du cadre d’appui. Toutefois, un autre élément entre en ligne de compte: c’est l’importance stratégique pour les donneurs d’ordres du produit ou du service que le sous-traitant doit leur vendre. Cette importance n’est peut-être pas assez évidente aux donneurs d’ordres régionaux pour établir des programmes ou des moyens de contrôle plus efficaces. La fabrication par un sous-traitant de pièces électroniques défectueuses peut entraîner des conséquences désastreuses sur un avion de combat. Néanmoins, la vente de boulons à roc à une entreprise d’exploitation minière n’est pas considérée comme une activité stratégiquement importante pour cette dernière. Le risque perçu pour le donneur d’ordres n’est peut-être pas assez évident (le risque associé à la rupture des boulons ayant pour conséquence un éboulis est très faible compte tenu de la non-complexité du 160 produit à fabriquer). Cependant, les hôpitaux commencent à vouloir planifier de façon plus importante les rapports entre les sous-traitants, car ces derniers exercent un rôle stratégique de plus en plus important dans la gestion hospitalière. Une dernière observation s’applique à la vision selon laquelle la situation est analysée. Le cadre d’appui se base surtout sur une vision du donneur d’ordres sous l’angle des preneurs. Les modèles synthèses des deux cas tentent d’être le reflet d’une vision du preneur d’ordres sur sa relation avec le donneur. Le cadre d’appui représente un point de vue plus macroscopique. Les deux cas étudiés présentent le point de vue d’entreprises de l’Abitibi-Témiscamingue dont les domaines ne touchent pas l’aérospatial et le militaire, comme c’est souvent le cas au cadre d’appui.

 Le modèle de relations en sous-traitance 

Suite aux analyses comparatives entre les deux (2) cas pratiques et le cadre d’ appui, il devient opportun de présenter le modèle de relations en soustraitance découlant de l’analyse des quatre premiers chapitres de ce mémoire. Par après, une explication des interrelations entre les trois principaux comportements relationnels et des principaux éléments les influençant comporte successivement la deuxième et troisième partie. De plus, une 161 réflexion quant aux limites qu’engendre un tel modèle complète cette soussection. 

La présentation du modèle 

Les modèles représentant le cadre d’exploration et les deux (2) modèles synthèses « Logicon inc. » et « Les Produits Miniers Stewart inc. « , tentent de montrer l’image d’une certaine réalité sans expliquer la dynamique entourant la relation en sous-traitance. Ce premier niveau d’analyse permet d’inventorier les écrits et de présenter la réalité chez deux (2) sous-traitants de la région. Dans ces modèles, les composantes n’ont pourtant pas toutes le même degré d’importance. Cette première sélection84 d’éléments est essentiellement un processus de mise en ordre, de modélisation débouchant sur des modèles bien embryonnaires et bien flous certes, mais qui a l’avantage de délimiter l’espace à l’intérieur duquel le problème sera construit. Le modèle de relations en sous-traitance illustré ci-après s’inspire du cadre d’appui et des deux (2) modèles synthèses. Il se situe à un deuxième niveau d’analyse. Il tente de trouver les causes plus profondes qui expliquent qu’un sous-traitant va développer avec son donneur d’ordres tel style de relations (confiance, « tutoring » ou représailles), ou que ce dernier va exercer un 84Malouin Jean-Louis et Landry Maurice, La validation: activité critique pour une prise de décision éclairée, CA magasine, septembre 1979, p. 58. 162 contrôle plus ou moins important sur le preneur (programme de qualité ou de sous-traitance, gestionnaire de sous-traitance). Le modèle essaie de comprendre le phénomène de la relation en sous-traitance et par le fait même, d’aider le gestionnaire d’une PME à une meilleure efficacité dans sa façon d’aborder le donneur d’ordres et d’en développer une relation durable.