ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DU CONTRÔLE DE GESTION

Destiné à soutenir le pilotage stratégique et opérationnel de l’administration, le contrôle de gestion accompagne chaque niveau de management dans son processus de décision en fonction du champ de compétences et d’autonomie dont il dispose. De plus, la modernisation de la gestion publique tend vers un renforcement des responsabilités au niveau des échelons déconcentrés de l’État selon le principe de subsidiarité [et de déconcentration]. Compte tenu du fait que tous les ministères et les services de l’État ne sont pas organisés de la même façon, la fonction de contrôle de gestion s’adapte en fonction du schéma d’organisation et du degré de déconcentration du pilotage au sein des ministères. Tous les programmes se déclinent en actions dont les activités et les tâches se réalisent sur les territoires aux différents échelons des unités administratives. A chaque échelon, le contrôle de gestion assure la collecte et l’analyse de données qui nourrissent les échanges entre les différents niveaux de responsabilité (administration centrale, réseau déconcentré, unités administratives et organismes publics). Le contrôle de gestion favorise l’expression des acteurs les plus proches des réalités du terrain. Cette logique de [résultat] se décline à chaque échelon administratif et conduit les services à : – Institutionnaliser le contrôle de gestion (désignation des contrôleurs de gestion, élaboration des chartes et protocoles de gestion, …) – Définir les objectifs, les indicateurs, les cibles, les leviers d’action et la programmation de la gestion ; – Formaliser annuellement les objectifs dans les projets de performance selon une perspective pluriannuelle déclinées sur le territoire [au plus près du terrain] dans une approche de responsabilisation à chaque échelon (cadre logique programmatique) ; – Mesurer, assurer le pilotage, mettre en œuvre, analyser régulièrement les résultats et les comparer aux objectifs préalablement définis (analyse des écarts), rendre compte. 

Positionnement du contrôle de gestion dans l’administration publique camerounaise 

Niveau central En administration centrale, deux grands acteurs interviennent dans le pilotage des politiques publiques et des moyens qui y sont consacrés :  le secrétaire général veille à la cohérence de l’action des services en matière d’administration générale, voire, selon les ministères, en matière de définition et de conduite des politiques. Il peut être le responsable du programme support et, dans tous les cas, assure une coordination ministérielle. De plus, sa responsabilité dans le déploiement du contrôle de gestion a été affirmée par la circulaire PM du 6 juillet 2015.  les responsables de programme, généralement directeurs ou directeurs généraux d’administration, pilotent la conception et la mise en œuvre des politiques publiques en même temps la gestion de leur administration (structure). Ce sont les responsables de programme qui rendent compte de la performance et de la gestion des politiques qui leurs sont confiées. Ainsi, la fonction contrôle de gestion devra venir en soutien de l’action de ses deux responsables.  Coordination ministérielle Des agents assurent l’aide au pilotage « métier » auprès des responsables de programmes dans les différentes directions responsables de politiques et/ou sous-politiques publiques et dans les directions de soutien (DAF, RH, SI, immobilier, juridique, logistique, etc.). Sur le volet « métier », le contrôle de gestion contribue à l’analyse de l’articulation stratégie/pilotage opérationnel et de la pertinence et de la fiabilité des objectifs et indicateurs du programme. Les contrôleurs de gestion des programmes participent au dialogue de gestion qu’ils alimentent à partir des indicateurs dont ils assurent la documentation régulière et l’analyse tout au long de l’année. Une structure ministérielle (cellule de suivi) positionnée au sein du secrétariat général intervient de manière transversale pour : – conduire une véritable activité de contrôle de gestion ministérielle au bénéfice du secrétaire général du ministère et du cabinet du ministre (synthèses et tableaux de bord ministériels, sur la base des tableaux de bord des programmes), – contribuer à la coordination, l’optimisation, la cohérence des travaux des cellules de contrôle de gestion des directions (coordination transverse ministérielle), – animer un réseau de contrôleurs de gestion de programme (centraux et déconcentrés), – assurer l’interface ministérielle avec le ministère des finances et la Direction générale du budget. Ministère A Programme A1 «support» Programme A2 «opérationnel» Programme A3 «opérationnel» Programme A4 «opérationnel» SG RespProg RespProg RespProg Contrôleur de gestion Contrôleur de gestion Contrôleur de gestion Contrôleur de gestion Ministère B Ministère C Réseau support «Tête de pont» Réseau des contrôleurs de gestion A l’échelon de chaque ministère, le contrôle de gestion assure les activités suivantes : ‒ contribution à l’élaboration d’une stratégie (méthodologies, référentiels, outils, …) dans le cadre gouvernemental et sectoriel, ‒ confection des outils du pilotage, tableaux de bord et rapports de gestion (définition et calcul d’indicateurs, consolidation, aide à la décision), ‒ animation du réseau ministériel et lien interministériel des contrôleurs de gestion (programmes, services centraux et déconcentrés, opérateurs, …), ‒ analyse comparative, identification des bonnes pratiques, veille technique : collecte d’information dans une logique de parangonnage afin de permettre la recherche des causes et des meilleures pratiques ; réalisation d’études d’analyse comparative intra-ministère et inter-ministères ; formalisation et diffusion des meilleures pratiques de gestion au sein du ministère par souci d’optimisation et d’homogénéité ; ‒ contribution aux systèmes d’information : définition des besoins en matière de collecte, traitement des données, informatisation du processus budgétaire, recherche des liens physico-budgétaires, diffusion des productions du contrôle de gestion, ‒ coordination de la production des projets et rapports de performance en particulier sur les volets stratégie et performance ‒ élaboration de la comptabilité d’analyse des coûts pour éclairer la budgétisation et l’efficience.  Le contrôleur de gestion ministériel développe des relations fonctionnelles avec les parties prenantes en interne et en externe de son administration pour favoriser la performance publique. En ce sens, le contrôleur de gestion ministériel entretient des relations de collaboration avec le secrétaire général qu’il conseille et appuie dans ses prises de décision ; mais aussi avec l’ensemble des contrôleurs de gestion affectés sur chacun des programmes spécifiques en vue d’animer le réseau, coordonner les actions, élaborer la doctrine du contrôle de gestion et consolider les outils de pilotage ministériel. En externe de son administration de rattachement, le contrôleur de gestion ministériel entretient des relations de collaboration avec les contrôleurs de gestion ministériels des autres ministères dans le cadre d’une coordination formelle animée par le ministère des finances. L’objectif de cette animation est l’élaboration d’un référentiel du contrôle de gestion commun, l’émergence de bonnes pratiques, la définition de formation, la consolidation d’une compétence utile au pilotage au sein de l’administration. Un ensemble de compétences et de savoirs peuvent être définis. Le contrôleur de gestion devra notamment développer des connaissances solides sur l’organisation et le fonctionnement d’une administration publique d’Etat, sur les finances publiques, la définition de la stratégie et sa déclinaison opérationnelle, les principes de gestion en mode programme et les processus budgétaires et comptables, sur le management par la performance et l’approche par les processus. Il devra savoir conseiller des décideurs de haut niveau, analyser les données et qualifier les écarts à un corpus de normes définies, savoir planifier et organiser, optimiser les processus dans une approche systémique, avoir une maitrise managériale reconnue afin de fédérer et remotiver les équipes ainsi et engager à l’action. Dans une approche managériale, il saura écouter, dialoguer, communiquer, déléguer et favoriser la prise de responsabilité des acteurs. A la fois conseiller et technicien, il est disponible aux sollicitations, bienveillant. Il apporte des méthodes et des appuis en se focalisant sur les enjeux les plus importants. Avec humilité et impartialité, il appui à la recherche de solutions utiles pour les décideurs. Enfin, loyal et compétent, il sait être digne de confiance dans le respect de la confidentialité des données.