LE CONTROLE DE GESTION DANS LES ADMINISTRATIONS PUBLIQUES MODERNES 

Les contrôles de gestion constituent un ensemble de pratiques aujourd’hui reconnues comme un des constituants essentiels d’une gestion efficace dans les organismes de toutes tailles, relevant du secteur public comme du secteur privé, dans le monde entier. Les contributions rassemblées dans cet ouvrage couvrent le même sujet que les Directives pour l’élaboration des normes de contrôle interne publiées en juin 1992 par l’Organisation internationale des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (INTOSAI). Ces directives proposent quatre normes générales et six normes détaillées destinées à servir de fondation à des systèmes de contrôle de gestion efficaces. On peut définir succinctement les contrôles de gestion comme étant une organisation, des règles et des procédures destinées à s’assurer que les programmes des administrations publiques parviennent aux résultats visés, que les ressources utilisées pour réaliser ces programmes coïncident avec buts et objectifs déclarés des organismes concernés, que ces programmes soient protégés contre le gaspillage, la fraude et la mauvaise gestion, et que la prise de décision repose sur la collecte, l’archivage, la communication et l’utilisation d’informations fiables en temps voulu.

Cette publication se concentre davantage sur les mécanismes et procédures de contrôle qui sont nécessaires à un organisme pour fournir une assurance raisonnable que les objectifs de la hiérarchie seront atteints que sur la conception et la mise en place des systèmes d’information de gestion. Nous pensons en effet que ce dernier aspect est généralement bien compris dans les pays d’Europe centrale et orientale (PECO). Les études rassemblées dans cet ouvrage donnent des exemples de contrôles de gestion dans des domaines très variés du secteur public – construction routière, aide au développement et protection sociale, par exemple – et dans des pays présentant des contextes culturels et constitutionnels, des structures politiques et législatives ainsi que des traditions de service public différents. Elles examinent l’importance des contrôles de gestion pour les dirigeants comme pour l’auditeur et débattent du rôle joué par différentes administrations – notamment le ministère des Finances ou du Budget, l’institution supérieure de contrôle des finances publiques et d’autres organismes de l’administration centrale – dans l’élaboration et la mise en oeuvre de systèmes de contrôle de gestion. Quel que soit l’organisme concerné, la mise en place de procédures de contrôle de gestion efficaces est une tâche difficile. Plus le système de gouvernement et les relations réciproques avec les autres constituants de l’économie du pays sont complexes, plus les contrôles de gestion nécessaires devront être étendus et compliqués. En outre, les contributions rassemblées dans cette publication soulignent un point essentiel : bien que tous les pays envisagés appliquent de manière explicite ou implicite la majeure partie des normes de l’INTOSAI, ils le font de manières très différentes, en fonction de leurs spécificités constitutionnelles et culturelles. Il n’y a pas de modèle unique de contrôle de gestion susceptible d’être appliqué à tous les pays, pas plus qu’il n’existe de schéma unique permettant de prévoir l’évolution de ces systèmes de contrôle dans le temps. Il est probable que ces caractéristiques, observées dans les pays envisagés dans cette publication, se retrouvent également dans les PECO.

Les domaines dans lesquels les différences entre pays envisagés semblent particulièrement accusées sont la définition et le rôle des audits internes, le degré de centralisation ou de décentralisation des contrôles de gestion, dans quelle mesure les contrôles sont issus de la Loi, d’une réglementation d’application ou de procédures administratives, la place assignée aux contrôles de gestion – dans quelle mesure font-ils partie intégrante de la structure de gestion et de décision d’un organisme et dans quelle mesure sont-ils entrepris par des instances indépendantes, à l’écart de l’échelle hiérarchique de gestion ? Autre différence notable, le statut et le rôle conférés aux institutions supérieures de contrôle dans l’appareil constitutionnel et dans quelle mesure ces institutions sont-elles indépendantes des instances gouvernementales ?L’existence de systèmes de contrôle de gestion de qualité est essentielle au bon fonctionnement de tout organisme. Ils permettent aux hauts responsables de s’assurer que les procédures et pratiques nécessaires à une saine gestion des ressources de leur organisme – aspects financiers, personnel, informatique, locaux, biens d’équipement, etc. – sont en place et fonctionnent efficacement – et de remédier aux dysfonctionnements si tel n’est pas le cas. Les dirigeants peuvent alors se concentrer sur les problèmes relevant effectivement de leur sphère de compétences- la stratégie opérationnelle ainsi que la planification et la mise en oeuvre des activités de l’organisme.