Réflexion sur la stratégie de M

Une stratégie à triple détente

Au delà d’une baisse des ventes amenant une explosion des coûts de structure et la récurrence des difficultés d’approvisionnements, l’état des lieux réalisé par McKinsey identifie une multitude de dysfonctionnements et souligne l’insuffisance de rentabilité du modèle : seule la marque Dom Perignon est le contributeur majeur de rentabilité de M puisqu’elle dépasse la cible RCE fixé à 15%. M rencontre aussi une érosion de son mix marketing sur ses autres marques clés, une rentabilité par canaux fortement variable, souffre également d’un décalage entre le PMC et la qualité du produit fini. Depuis 1995, M décline sa stratégie en trois axes sur le périmètre France et international : 1 er axe – stratégie de réduction des coûts698 afin d’améliorer la RCE et le RO a) Même si la réduction des coûts unitaires de production se fait, la rentabilité apportée par un accroissement des volumes des produits existants est structurellement insuffisante (hors Dom Pérignon dont l‘objectif volume est de 3.5 millions de cols pour 2001).

a1) mettre en place des synergies commerciales/industrielles avec VCP, Pommery et Diageo

Depuis la fusion de IDV et UDG pour former Diageo, les filiales de distribution de MH ont vu leur portefeuille de produits renforcé ainsi que les frais fixes de fonctionnement partagés (réduction de la charge de distribution par produit) et le poids de la force de vente accru face à la GMS. Ces accords commerciaux entre ces trois partenaires permettent de récupérer leurs marges de distribution respectives de 10 à 30%. 200 MF d’économies sont prévues : – en fusionnant les 3 sociétés de distribution en France ; – en fermant les filiales de UD et IDV afin de transférer les marques à la JV MH/UDV en Asie. 

a2) rationaliser les fonctionnements et optimiser les coûts de structure

 La mise en place du projet Vinci (SAP) fluidifie les process et réduit le nombre d’emplois administratifs. Parallèlement, la création d’un poste de Compensation & Benefit optimise la masse salariale et son évolution ; a3) mécaniser les phases du process de fabrication du champagne .La mécanisation poussée réduit les coûts directs de production et permet à la productivité699 industrielle d’augmenter de + 63% en 5 ans. Il s’agit aussi de diminuer les coûts du process d’élaboration du vin par l’innovation technologique des billes incluses700 qui concourt à : – réduire la main d’œuvre peu qualifiée sur les tâches de remuage, pointage et dépointage ; – économiser la surface de stockage, d’entreposage et celle du quai d’expédition.M dégage ainsi des ressources pour l’achat de ses matières premières, le développement de son réseau de distribution et ses marques. Cependant, cette stratégie d’augmentation des volumes couplée à celle de réduction – différenciation concurrentielle par les coûts rencontre des limites : – les coûts principaux sont ceux de gestion par période et de stockage ; – une tension intersectorielle sur le volume disponible de matière première ; – la mécanisation–automatisation de son outil industriel (giro-palette, ligne d’habillage, formation et informatisation) amène une reprise haussière des frais de structure, frais généraux et coûts des investissements. De plus, M se trouve confronté à des coûts incompressibles liés au fonctionnement de l’AOC Champagne : – le prix du kilo de raisin menacé d’augmenter malgré le contrat de 4 ans. Le vigneron doit maintenir son revenu face à des charges sociales et fiscales en hausses. Ce coût représente entre 60 et 70% du coût des ventes de M .